Risiko og ledelse

Det er snart mange år siden og det virkede ærlig talt noget teoretisk først gang jeg læste Risikosamfundet af den tyske sociolog Ulrich Beck, men han hænger ved og det er ikke svært at se klimakrisen som et udtryk for noget af det han beskrev: risici opstår som følge af menneskelige handlinger, og de spreder sig på tværs af grænser, det er meget vanskeligt at beskytte sig mod dem, om man er rig eller fattig.

Ser vi bort fra nogle få områder i kongeriget er det blevet tryggere i vores nære verden. Der sker færre ulykker for enkeltpersoner og på mange måder sker der målbare forbedringer (fx trafiksikkerhed, folkesundhed, vold). Men kompleksiteten i de ting vi omgiver os med er så stor, at vi er nødt til at stole på eksperter for at kunne bruge dem. Det gælder den førerløse metro, din cloud-løsning eller valget af det ene eller det andet realkreditlån. Det hele er ekstremt komplekst og kun sjældent er der mulighed for at agere på en måde hvor du ikke er dybt afhængig af eksperter eller faktorer som er så fjernt fra dig at du ingen indflydelse har på dem.

Nu har jeg snart været menneske og leder i mange år, i dette risikosamfund som Beck beskrev tilbage i 80’erne og det handler selvfølgelig om brillerne der ser, om han har en pointe, og om hans bud på løsninger er de rigtige, så risikosamfundet ikke bare bliver en pessimistisk forudsigelse. Endnu en tråd til klimakrisen er åbenbar og Becks konklusion er, at det internationale samarbejde er nødvendigt og at den enkeltes ageren desuden kan være en del af fælles bevægelser, som bidrager til fælles løsninger. De internationale institutioner kan sikre ensartede målsætninger og lovgivning, mens individet i ’det små’ kan agere klimavenligt – om så det gælder kortere bade eller køb af produkter med en lav miljøpåvirkning.

I ledelse bombarderes vi også af risici. Vi skal præstere på mange parametre, så ledelsesrollen i stor stil bliver en afvejning af risici. Indimellem får vi ’hjælp’ til at udpege de risici vi arbejder med. Vi skal overholde loven, vi skal være agile, vi skal arbejde i partnerskaber, vi skal tjene/spare penge og så skal vi gøre det evidensbaseret. ’Hjælpen’ kan være fra eksterne eksperter eller nogle af de tilsyn vi svømmer rundt i, der tager en vis form for patent på viden. Ganske komplekst og ikke uden risiko at være leder i det felt.

Hverken som menneske eller leder er svaret at reducere al risiko ved at tro man kan vide alt, ligesom det virker ret dumt bare at træffe beslutninger. Hvis du er en dygtig leder ved du også at du ikke skal træffe alle beslutningerne selv. God ledelse bliver derfor at skabe en holdning til viden i hele din organisation, hvor viden og ikke-viden er hinandens følgesvend. Vi må gå fra viden til visdom, som en erkendelse af, at det vi ved, ikke nødvendigvis er sandt eller dækkende. Så der også bliver plads til både erfaring og invitation til tvivl, så vi kan anvende den nye viden og tilpasse os til nye vilkår. Det kan man med et andet ord kalde meningsskabelse og det ved organisationspsykologen Karl E. Weick en masse om. Udover at sætte visdom på dagsordenen, så er han optaget af hvordan grænser nedbrydes i og mellem organisationer, præcis ligesom Beck ser det samfundsmæssigt, men det bliver for risikabelt at skrive mere om meningsskabelse i dag…

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/risiko-og-ledelse-michael-hansen-bager/