Kategori: Uncategorized

Vil du blive en bedre beslutningstager eller vil du blive bedre til at tilrettelægge gode beslutningsprocesser? Har du prøvet at træffe svære beslutninger? Står du overfor en i den nærmeste fremtid?

Så kommer kurset til Bornholm
Onsdag d. 23. – torsdag d. 24. juni 2021 kl. 9.00 – 16.00
Green Solution House, Rønne

Kurset vil hjælpe dig i forbindelse med fx ansættelser, beslutninger i ledelsesgrupper, komplekse afgørelser eller vigtige investeringer.

ET KURSUS FOR DIG?

Hvis du er leder, konsulent eller på anden måde involveret i at træffe vigtige beslutninger, så er kurset noget for dig.

På kurset får du viden, indsigt og redskaber der fremmer bedre beslutninger og tilrettelæggelse af gode beslutningsprocesser. Du får bl.a. indsigt i hvilken type af beslutningstager du selv er og du får konkrete redskaber, der kan overføres på beslutninger og beslutningsprocesser for dig eller din organisation.

Mere om dette kursus…

Om din ledelse er bæredygtig, afgøres af hvad du opnår – ikke hvad du gør

I stigende grad ser vi bæredygtighed dukke op i mange dele af vores hverdag. Bæredygtig ledelse er også et begreb, som har fået mere og mere opmærksomhed, men hvad betyder det der ord bæredygtig egentlig? Hvad betyder det i sammenhæng med ordet ledelse?

I 1987 kom Brundtland-rapporten med en definition på bæredygtig udvikling. For fem år siden blev FN’s Verdensmål lanceret, som en konkretisering af hvordan vi i hele verden kan bidrage til at skabe en bæredygtig udvikling.

Bæredygtighed som politisk begreb fik sin plads efter FN’s Brundtland-rapport udkom i 1987, hvor fokus var på at skabe en bæredygtig udvikling, som balancerer hensyn til økonomiske, miljømæssige og sociale aspekter. Rapporten har i høj grad været referencepunkt for kritikere af en profitorienteret tilgang til udvikling og de især de sidste 10-15 år har mange forsøgt at opløse det modsætninger i de tre hensyn. Ofte koblet til en ’grøn’ dagsorden, hvor virksomhedens produkt bidrager til at løse miljømæssige udfordringer, samtidig med at der tjenes penge.

De sociale aspekter får også mere medvind og ligesom de forretningsmodeller, der tager udgangspunkt i miljømæssige udfordringer, ses det også for de sociale aspekter. Der er både selvstændige initiativer, virksomheder og fonde, der går ind i projekter som tager sit udgangspunkt i at løse sociale udfordringer.

Kan man så kun tale om bæredygtig ledelse, hvis man udover at tjene (privat) eller bruge (offentlig) penge fornuftigt, har miljømæssige og sociale udfordringer som sit forretningsområde? I så fald bliver det jo en opgave for de få… Brundtland-rapporten fra 1987 kom på et tidspunkt hvor det politiske svar blev regulering og lovgivning.

Verdensmål og bæredygtig ledelse

Verdensmålene er meget mere konkrete og så bredt formuleret, at alle (!) kan bidrage til at indfri dem. Det overlades ikke alene til politikere at lave lovgivning, det er ikke kun de værste miljømæssige syndere, eller i landene med størst fattigdom der kan handles. Det viser i sig selv en form for bæredygtighed, for bevægelser eller fællesskaber der baserer sig på handling, er i sig selv meningsskabende og har derfor gode chancer for at være bæredygtige.

FN’s Verdensmål – uanset om du finder alle målene relevante – viser en vej for hvad bæredygtig ledelse kan være. Det kan være at sætte mål, så alle i din organisation og ikke mindst dem der uden for din organisation, i dine omgivelser også kan bidrage til det I er sat i verden for. Bæredygtig ledelse handler derfor i høj grad om varighed, med varige løsninger der baserer sig på andet og mere end økonomiske resultater.

Det er altså ikke måden du leder på, men det er det du opnår med din ledelse, der afgør om den er bæredygtig. Det er er måske også derfor det er så svært at lave gode definitioner på bæredygtig ledelse som en disciplin på linje med fx værdibaseret ledelse, når det er resultatet der afgør om den er bæredygtig.

Hvilke verdensmål giver det mening for dig at bidrage til, så din ledelse kan blive bæredygtig? 

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/b%25C3%25A6redygtig-ledelse-michael-hansen-bager/?trackingId=iwgBThNVdSAEfItvyTgDsg%3D%3D

Det kan være livsafgørende at andre mennesker gør noget for dig, som ændrer dit perspektiv på dig selv, din karriere eller andet som er vigtigt for dig. Det kan også være livsafgørende for andre, at du gør noget for dem. Se lige videoen (TED talk) her og læs videre bagefter. Den er kortere end seks minutter og jeg lover den er tiden værd… 

Drew Dudley om lollipop moments

Har du et eller flere Lollipop Moments, hvor andres ageren var skelsættende, inspirerende eller ligefrem livsafgørende? Eller er der nogen som har husket at sige til dig, at du faktisk har gjort en kæmpe forskel for dem?

Jeg vil gerne fortælle om to øjeblikke, hvor det ene havde enormt stor betydning for mig og et der har haft betydning for et andet menneske.

Det første lollipop moment var i mit første job efter universitetet. På den ene side i ungdommens naivitet helt overbevist om at verden var klar til alle mine nyerhvervede færdigheder. På den anden side kunne jeg være blank i forhold til hvad der var vigtigt og hvordan man agerede bedst. Svært at vide om man havde helt styr på tingene eller det modsatte. Midt i denne indre dialog blev jeg kastet ud i at være konsulent i et EU-projekt, der handlede om at forberede de baltiske lande, før deres indtræden i EU. Skal vi bare sige, at det gjorde det ikke lettere at vide om kompetencerne stod mål med opgaverne, når man tænker på at jeg havde ét års erhvervserfaring.

Efter nogle uger med rigeligt at se til og et fint samarbejde med chefen om opgaverne, sad jeg alene i mit cellekontor og ud af øjenkrogen registrerede jeg ham gå forbi. Han forsvandt helt forbi døren, men hans skridt stoppede og han kom tilbage i døråbningen, kiggede på mig og sagde ’du er god’ og gik videre. En helt nøgtern, oprigtig og meget kort opsummering af det jeg selv havde fornemmet over de sidste uger. Det var vigtigt og gav masser af mod til at tro på de projekter jeg efterhånden fik ansvar for. Jeg har for længst fortalt min gamle chef om det og han huskede det ikke…

Den andet øjeblik var også for år tilbage, da en studerende, som i forbindelse med sin praktik skulle aflevere en (ren) straffeattest, for at få lov at komme i praktik hos os. Det var den ikke, men efter dialog og på baggrund af en personlig samtale valgte vi alligevel at godkende den studerende. Det eneste rigtige og efter den studerendes egen opfattelse, meget, meget afgørende for at han kunne være i sin uddannelse og efterfølgende i sit job hos os. Det var han så venlig at skrive til mig, i forbindelse med jeg skal igang med min egen virksomhed. Jeg kunne godt huske det, men betydningen af det vi kan gøre for andre, virker så meget større, når de selv sætter ord på det – tak for det!

Hvad er det lige dit lollipop moment er?

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/lollipop-moments-michael-hansen-bager/

Hvem skal rydde op når en ung mand, med lav impulskontrol, smider et puslespil på gulvet, i frustration over at der var forandringer i hans morgenritualer? Hvem skal ’rydde op’ når dine medarbejdere i frustration, billedligt talt, smider organisationsdiagrammet på gulvet, når de ikke kan håndtere de forandringer de bliver mødt med?

Efter at have læst mange bøger om ledelse er inspiration fra andre fagligheder blevet en vigtig inspirationskilde og de seneste uger har jeg læst en højaktuel bog om specialpædagogik, baseret på low arousal (”Håndtere, evaluere, forandre”, afHejlskov Elvén og Sjölund, 2019). Bogen tager sit udgangspunkt i virkelighedens pædagogik, hvor også episoden med puslespillet bruges til at vise hvordan medarbejderne tackler den frustrerede unge mand meget forskelligt – afhængig af om det er deres egne værdier eller den unge mands funktionsniveau, der afgør hvem der skal samle puslespillet op. Det viser sig også afgørende for hvilke handlemuligheder den enkelte medarbejder har, om de har opbygget tilstrækkelig med ’pædagogisk kapital’, til at kunne få borgeren tilbage på sporet.

Det tydelige etiske fundament, for den pædagogiske praksis som forfatterne gerne vil se mere af, er tydelig gennem bogen. ’Ro smitter’ er grundtanken i low arousal, der i bogen uddybes gennem centrale begreber som autonomi, selvkontrol, pædagogisk kapital og etik. Det er vigtige begreber for borgere med udfordrende adfærd, fordi især borgere med udfordrende adfærd kan have svært ved at regulere deres følelser og adskille deres egne følelser fra andre følelser, hvorfor pædagogens ro (eller uro) – smitter borgeren.

Det samme gælder andre biologiske væsener og ved siden af mit arbejdsliv med ledelse har jeg uddannet mig i træning af hunde, med et etisk fundament. En af de største helte i den verden er Dr. Susan Friedmann (psykolog), der definerer det etiske fundament i en skelsættende artikel: ’What’s wrong with this picture? Efficiency is not enough’. Ligesom mange andre af livets forhold, så er målet med hundetræning også effektivitet, målt som en opnåelse af et ønsket resultat med anvendelse af færrest mulige midler, men den etiske fordring er, at hundens autonomi samtidig respekteres og opretholdes.

Den helt samme tilgang går igen i bogen om low arousal og bør være det i al pædagogisk arbejde. Derfor er det individets funktionsniveau, der definerer hvilken pædagogisk praksis der er acceptabel og ikke egne holdninger eller personlige vurderinger af rigtigt og forkert. Det er en tydeliggørelse af det opgør der har været med forældede pædagogiske metoder der mere handler om begreber som opdragelse, beskyttelse, pasning, respekt, lydighed. Der er heldigvis langt mellem de pædagoger der læner sig op ad de begreber i dag.

I mit job som psykiatri- og handicapchef møder jeg medarbejdere der dagligt arbejder ud fra et etisk perspektiv og som gør deres allerbedste for at håndtere borgere med massive udfordringer. Det er en metier jeg har stor respekt for og anerkender, at det indenfor de givne (fx økonomiske, lovgivning, organisatoriske) rammer forudsætter respekt for deres faglige autonomi. Til gengæld fordrer vi som ledere, at de reflekterer over deres faglige praksis, sammen med deres kolleger og ledere, så vi sammen er garanter for at indsatsen overfor de borgere vi har et professionelt ansvar for, er etisk funderet.

Jeg tror på at hunde, medarbejdere og borgere vil gøre det bedste de kan, når de bliver mødt med etisk funderede træningsmetoder, ledelsestilgange eller pædagogik. Har du tilsvarende etiske fordringer i din ledelsesmæssig praksis, eller er effektivitet nok for dig? Og hvem skal samle organisationsdiagrammet op, hvis det – billedligt talt – bliver kastet på gulvet, i frustration over din ledelsesmæssige praksis? Hvordan opbygger du ledelsesmæssig kapital, så I kan komme videre når frustrationerne har lagt sig?

PS: Samme dag som denne artikel blev udgivet, redegjorde Danmarks Radio for den historiske udvikling i tilgangen overfor borgere med udviklingshæmning: Danmarks Radio

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/effektivitet-er-ikke-nok-heller-i-ledelse-michael-hansen-bager/

Kender du det, at når en mødedeltager kommer for sent, så er der forskel på hvordan de og omgivelserne håndterer det. Nogle ramler ind i mødet og har brug for at man begynder forfra. Andre falder naturligt ind i samtalen og forstår hurtigt meningen med samtalen. Blandt de der kom til tiden er der også nogle der oplever det ubehageligt og føler et behov for at spole tilbage, så alle er med. Det samme kan ske når ’de nye’ i ledelsesgruppen – som godt nok har været der i 1½ år – men altså er de nyeste og den venlige kollega eller de nye selv, mener de har behov for at få forklaret den årelange organisatoriske kontekst.

Men hvad er det rigtige at gøre og hvad nu hvis det handler om et længere ’møde’, fx et ansættelsesforhold hvor du kommer ind ’midt i noget’, som de andre er godt i gang med?

Hvor går grænsen mellem hvornår vi skal bruge tid på at on-boarde og hvornår kan man forvente at forestillingsevnen er tilstrækkelig til at skabe mening? Vi skal jo ikke stoppe og begynde forfra, hver gang der kommer en ny med – eller skal vi?

For mig er forestillingsevne en af de egenskaber jeg vægter meget højt. Jeg oplever at evnen til at ’falde ind’ i mødet udtrykker rigtig meget. Det viser meget om evnen til at læse, og vilje til at forstå andres perspektiver. Kan man det, så er der gode chancer for at få succes med at blive en del af organisationen. Formentlig opnår de også større lydhørhed når de selv er lydhøre og fortolker, i stedet for at bede om at få reproduceret organisationens fortællinger. Det har også den gevinst, at de automatisk får plads til at være den forandring i organisationen som nye medlemmer også skal være, fordi deres lyttes til dem og der gives plads, hvis de selv giver det.

Du kan selvfølgelig begynde med at vise respekt og komme til tiden, ligesom du kan være forberedt og villig til at forstå konteksten, og være opmærksom på at sætte din egen forforståelse i baggrunden. Men hvis du skulle komme for sent en dag, så prøv at observer de andres reaktion – og er der måske forskelle på adfærden, der afhænger af hvem der kommer for sent?

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/forestillingsevne-michael-hansen-bager/

De sidste dage har der været omtale af dårlige sager om kulturen i Forsvaret og senest er der udgivet en personlig fortælling om mobning i Livgarden. Det er 25 år siden jeg var i trøjen, men jeg vil trække en tråd fra mine oplevelser i Forsvaret og det stigende behov for koordinering vi ser mange steder i dag, fx for unge borgere der kan have svært ved selv at finde vej til uddannelse eller beskæftigelse.

Men inden da, et kort blik på de sidste måneders arbejde med en sammenhængende ungeindsats, som er lovgivningsmæssigt besluttet for alle unge mellem 15-25 år. De unge skal opleve kommunen som én instans, hvor én kontaktperson er deres indgang til kommunen. Målet er flere unge finder vej til uddannelse eller beskæftigelse. Det kan siges så enkelt…, men så opstår udfordringerne, for kommunen er sjældent bare én instans og hvor er det egentlig mest hensigtsmæssigt at kontaktpersonen er ansat – jobcenteret, uddannelsesvejledningen, skolen, socialområdet eller misbrugsområdet? Hvem kender den unge bedst og hvilken indsats fylder mest kunne kriterier for at vælge kontaktpersonen.

I Bornholms Regionskommune er vi enige om at der er flere rigtige svar, og de tager alle udgangspunkt i den enkelte unge, på baggrund af tværfaglige drøftelser og med målet for øje – uddannelse eller beskæftigelse. Det kræver indsigt, forståelse og respekt for hinanden at tage de drøftelser og så betyder én kontaktperson jo ikke at de andre kan gå hjem og drikke kaffe. I mange tilfælde skal alle eller mange stadig bidrage for at den unge når i mål.

I denne uge øvede vi os med en case for at ’skyde os ind’ på hvad der skal til for at hjælpe en ung bedst muligt. Det var interessant at diskussionerne slet ikke blev bremset at silotænkning, men blev drevet frem af en reel vilje til at bidrage med de bedste redskaber for den unge. Processen har indtil videre været godt ledet af en god konsulent, involvering af ledere på flere niveauer og medarbejdere med faglig indsigt – en ret god kombination. En kombination der sendte mig tilbage til min soldatertid, der i udpræget grad var fuld af respektfuldt samarbejde på tværs af funktioner og niveauer.

Ja, ja, det er sikkert bare et idylliseret billede… Og ja, til dels er det nok sådan, men min soldatertid som værnepligtig sergent var faktisk ret speciel. Jeg havde den fornøjelse, at vi som værnepligtige blev placeret som én værnepligt enhed sammen tre andre enheder, der alene bestod af fastansatte professionelle soldater, med årtiers erfaring. Alligevel oplevede vi fra første dag at der var en usædvanlig åbenhed og tillid. Det var specielt ­at træde ind et sted hvor det var så naturligt at have en ambition om at være de bedste, stå ved sin faglighed og vide at samarbejdet var det der gjorde os stærke – ikke mindst under pres. En enkelt hændelse summerer det meget godt:

Efter flere ugers øvelse var vi ved at være færdige og måske derfor fik jeg lov at have ledelsen af vores enhed i en kort stund, som jeg af og til har tænkt tilbage på siden. Scenen var den, at de tre øvrige enheder, der bestod af kampvogne, var kørt i stilling med overblik over et stort åbent område og de ville gerne rykke længere frem. Til venstre for det åbne område var der lysåben skov, hvor en fjende kunne skjule sig. Kampvogne i en skov er meget sårbare og derfor var det vores opgave at sikre skovområdet, inden kampvognene kunne rykke frem. Midt om natten, i totalt mørke og i en tid hvor nattesyn var noget som kun specialenheder havde, måtte vi næsten føle os frem. Dagene forinden havde vi imidlertid haft lejlighed til at se hvordan kampvognene fungerede og de havde alle sammen installeret ’termisk sigte’, der betød at de på flere kilometers afstand kunne se harer, rådyr, ræv og nå ja, fjendtlige soldater. Jeg bad derfor den kampvogn med bedst indblik i skoven om at scanne området med det termiske sigte foran vores enhed, så vi kunne gå fremad og sikre skoven i et højere tempo. Fra kampvognen kunne de se evt. fjender foran os og vi kunne hurtigere komme helt tæt på, bag om træer mv.

Effektivt og et fint billede på hvad vi kan sammen, når vi inviterer andre til at se med på vores område og selv stiller op når de andre beder om vores blik på deres, ligesom det også gælder for den sammenhængende ungeindsats.

Det siger også en hel del om vores enhed og måden der blev kommunikeret på, at da vi havde sikret skoven og kampvognene rykkede frem, kom følgende besked på radioen fra chefen for eskadronen, som havde det overordnede ansvar: ”4.5 her er 1.5: God koordinering, slut.”

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/hvordan-nattesyn-kan-blive-til-helhedssyn-michael-hansen-bager/