Nyhedsside

En af de ting Corona ændrede i vores hverdag var, at vi ikke længere hilste med et håndtryk. Og det er en god ting, når du skal ansætte. Udover smittespredning, så er der også ved ansættelsessamtaler, i hvert fald, fem problemer med håndtrykket.

Det indtryk som håndtrykket efterlader hos dig, har nemlig vist sig at være en tydelig indikator, for din samlede vurdering af en ansøger til en jobsamtale. Giver ansøgeren et ‘godt’ håndtryk, så er du allerede mere positivt stemt i din vurdering. Det er det første problem med håndtryk.

Det kan jo være, at et godt håndtryk er en vigtig faktor i netop det job og så er det fint, hvis du tillægger det stor betydning. Men formentlig er det bare en lille del af jobbet og det andet problem er, at din vurdering sker uden du tænker over det.

Du bliver med andre ord ‘narret’ af det umiddelbare indtryk, du får gennem håndtrykket og er med til at ‘farve’ hvilke spørgsmål og hvordan du stiller dem gennem ansættelsessamtalen. Det er det tredje problem med håndtrykket. Har du lavet en struktureret interviewguide, så kan du delvis kompensere for dette.

Men det fjerde problem er, at din bedømmelse af ansøgerens svar også bliver ‘farvet’ af dit første indtryk. Du tolker med andre ord svarene fra den kandidat, som gav et godt håndtryk, mere positivt – og omvendt. Det kræver en vis forberedelse, at lave systematiske bedømmelser, som er en del af løsningen på det problem. Formentlig synes du det bliver for besværligt.

Det er især et problem, hvis du er ramt af det femte problem: at du tror, at problemerne med håndtryk ikke vedrører dig, for selvfølgelig lader du dig ikke sådan påvirke af et håndtryk… Det findes der også en løsning for – du kan begynde med at overveje at stille dig selv dette spørgsmål:

Tror jeg at mine evner overstiger andre personer med en lignende baggrund og erfaring?

Løsningerne er desværre ikke så enkel som overskriften, men måske har du oplevet, at du har lavet bedre ansættelser uden håndtrykket eller andre former for førstehåndsindtryk, som fører til forkerte vurderinger?

Vil du blive en bedre beslutningstager eller vil du blive bedre til at tilrettelægge gode beslutningsprocesser? Har du prøvet at træffe svære beslutninger? Står du overfor en i den nærmeste fremtid?

Så kommer kurset til Bornholm
Onsdag d. 23. – torsdag d. 24. juni 2021 kl. 9.00 – 16.00
Green Solution House, Rønne

Kurset vil hjælpe dig i forbindelse med fx ansættelser, beslutninger i ledelsesgrupper, komplekse afgørelser eller vigtige investeringer.

ET KURSUS FOR DIG?

Hvis du er leder, konsulent eller på anden måde involveret i at træffe vigtige beslutninger, så er kurset noget for dig.

På kurset får du viden, indsigt og redskaber der fremmer bedre beslutninger og tilrettelæggelse af gode beslutningsprocesser. Du får bl.a. indsigt i hvilken type af beslutningstager du selv er og du får konkrete redskaber, der kan overføres på beslutninger og beslutningsprocesser for dig eller din organisation.

Mere om dette kursus…

En front er der hvor to ting mødes. Det kan være vejret, kæmpende soldater. En front kan også være den forreste del af noget. Når man konfronterer noget, vender man sig mod det. Så kan man være i kamp med noget. Den kobling sker ofte i øjeblikket, når vi taler om Corona.

Sprog betyder noget. Hvilke ord vi anvender. På hvilke måder. Sproget giver os evnen til at skabe #mening.

Derfor skal vi tænke over hvilke ord vi bruger om det arbejde vi udfører. Er vi i kamp mod Coronaen, som Dansk Supermarked siger, eller skal de bare passe deres arbejde på en ny måde? Er lærerne og pædagogerne der nu skal spritte (endnu mere) af, i frontlinjen?

#Mening er kompliceret, og derfor skal vores sprog være det. Det kan være nyttigt at have simple fortællinger om kampe og fronter til at mobilisere opbakning til de mange nye tiltag. Men det er slidsomt at være ved en front eller være i kamp hele tiden – også selv om det er en metafor. Det der i begyndelse er en god stressrespons, slider på os i længden.

Derfor skal ledere bidrage til at give medarbejderne en mening, der gør det muligt at præstere i lang tid. Det er ikke længere nyttigt at fastholde kamp/front-metaforen, for dem der ikke er en del af behandlingssystemet. Vi må finde tilbage til gamle forståelser eller skabe ny mening. Hvis det ikke længere er en front eller en kamp, så er det måske bedre at se det som et benspænd?

Eller som man siger i Jylland: det er træls – og så tager vi den derfra.

// Michael Hansen Bager

Undrer du dig som betragter af COVID-19-katastrofen eller er du en af de ledere, der løfter et usædvanligt stort ansvar i sundhedsvæsenet lige nu, så vil du måske finde det relevant at læse med her. Om hvordan forskning i katastrofer kan bidrage til at forebygge katastrofer for patienter, medarbejdere i sundhedsvæsenet og hele vores samfund. Og afslutningsvis nogle konkrete råd når det virkelig spidser til.

Katastrofer eller ukontrollerede situationer sker stort set altid som resultat af en serie uheldigt sammenfaldne hændelser. Hændelser der, isoleret set, ikke virker alvorlige i situationen, men som sammen med andre hændelser eskalerer til en helt uforudsigelig situation. Ofte fordi meningen pludselig forsvinder for dem der ellers agerer pålideligt. Det har COVID-19 potentiale til i Danmark – at meningen falder sammen, især blandt dem der skal behandle de alvorligt syge.

Fra flyulykker til sundhedsvæsenet

Erfaringer fra fx flyulykker og atomulykker viser, at det ofte er overraskende små nuancer i kommunikationen, der fører til katastrofer. Derudover viser det sig, at selv små og indirekte ændringer i miljøet omkring dem der skal handle, betyder mere end hvad de selv og andre umiddelbart tror. Disse erfaringer er fra organisatoriske miljøer der er karakteriseret ved meget store sikkerhedsforanstaltninger og standardprocedurer, der netop har til formål at undgå voldsomme hændelser. Læringen er derfor, at det gælder måske endnu mere i andre organisationer – som fx et sundhedsvæsen der nu agerer under nye daglige foreskrifter og anbefalinger fra Sundhedsstyrelsen.

En anden pointe fra forskning i katastrofer er, at under et ’passende’ pres agerer vi som regel rigtig godt og har en optimal arousal(hjernens vågenhed), der gør os dygtige til at løse de opgaver vi skal, selv under vanskelige forhold. Kommer vi for tæt på grænsen af vores formåen, kan det omvendt, føre til usammenhængende beslutninger eller at man falder tilbage til gamle rutiner – også selv om man kort forinden har lært nye velbegrundede rutiner. Det sker bl.a. fordi vi i de gamle overindlærte rutiner finder en ubevidst tryghed, der skaber grundlag for at handle.

Forsink spredning – fasthold medarbejdernes individuelle kapacitet

Vi fortælles dagligt om hvordan vi skal bidrage til en langsom smittespredning, så vi ikke belaster sundhedsvæsenet udover dets kapacitet. Måske for simplificeringens skyld, handler omtalen af kapacitet i den sammenhæng mest om de ressourcer der kan tælles op: respiratorer, værnemidler, antal isolationspladser, testkapacitet osv. Men for den enkelte medarbejder i sundhedsvæsenet handler kapacitet også om noget helt andet. Den enkelte medarbejders evne til at præstere afhænger bl.a. af det miljø de skal agere i og fx hvor mange af de førnævnte ressourcer der er tilgængelige.

Sundhedsvæsenets samlede kapacitet handler altså i lige så høj grad om hvor tæt medarbejderne kommer på den ovennævnte grænse af deres formåen. Kommer de for tæt på grænsen, for længe, vil deres kapacitet falde betydeligt. En grænse der er påvirkelig af miljøet og som fx ved mangel på beskyttelsesudstyr påvirker deres formåen negativt.

Forstyrrelser, uforudsigelighed, nye rammer, nye kollegaer er nogle af de ting, der absorberer den enkelte medarbejders kapacitet. Det er præcis nogle af de ting der er masser af i den situation COVID-19 har skabt, hvor hospitaler, kommuner mv. omorganiserer for at håndtere krisen. I nogen tid kan de håndtere det, men risikoen for fejl stiger og belastningen på hele organisationen stiger. Det er er altså ikke uden risiko at lave så omfattende organisatoriske ændringer, på så kort tid.

De gode råd – på lang sigt og kort sigt

Udfordringerne ved ovennævnte er åbenlyse og derfor er det vigtigt at vores dygtige ledere og medarbejdere i sundhedsvæsenet giver det ekstra opmærksomhed. Desværre er det sådan at forskningen i katastrofer, i stor stil peger på langsigtede organisatoriske initiativer som middel til at forebygge katastrofer. Det handler bl.a. om at distribuere handlefrihed i organisationen, overindlære nye færdigheder og sætte fokus på at træne sociale færdigheder. Det er simpelthen umuligt at nå det lige nu.

Der er heldigvis også ting der kan gøres på kort sigt og i den aktuelle situation er det vigtigste råd til ledere og medarbejdere i et sundhedsvæsen under pres:

Tal sammen!

Hvis noget ikke giver mening, sig det. Prioriter samtalen og opfordr alle til at tale sammen, ofte. Især hvis I er mange nye kollegaer, I er i nye funktioner, I er i nye situationer og tal endnu mere sammen når I kommer tæt på grænsen for jeres individuelle og organisatoriske formåen.

Advar desuden medarbejderne om, at der er fire situationer hvor de bør være ekstra opmærksomme, fordi risikoen for at de drager forkerte konklusioner er større: a. når de forventer noget, b. når de vil noget, c. når de er optaget af noget og d. når de er ved at afslutte noget. Det er de situationer, hvor vi sætter hjernen på autopilot og især i de situation er I nødt til at flyve manuelt.

Artiklen baserer sig bl.a. på Weick 2001.

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/tal-sammen-michael-hansen-bager/

Typisk svensk…

…sagde den svenske professor i epidemiologi, med slet skjult kritik rettet mod Folkhälsomyndigheten, der slet ikke har taget de samme initiativer som i Danmark og andre lande. Kritikeren var, som nævnt professor i epidemiologi eller virologi og har faglige forudsætninger at udtale sig. I modsætning til mig og mange andre.

Jeg ved virkelig ikke ret meget om virus og er til fals for grafiske illustrationer, der både viser det dramatiske og foruroligende ved spredning og konsekvenser af Coronavirus. Jeg tænker derfor også, at anbefalinger fra Sundhedsstyrelsen, Regeringen og et samlet Folketing er fornuftige.

Tænker at det er godt nok ’meget’, men når dronningen siger det, så er det bare sådan det er – i Danmark.

For når man begiver sig rundt i Sverige, ser man ikke politi der deler bøder ud for at vi er for tæt på hinanden. Der er afterski med 499 (!) deltagere, skolerne har åbent og i Systembolaget står man ikke to meter fra hinanden i køerne. Det er ikke den samme historie overalt, for Volvo har for et par dage siden lukket en stor del af produktionen og i Stockholm er der andre anbefalinger, bl.a. omkring brugen af den kollektive trafik. Men helt generelt er der kæmpestor forskel på hvilke foranstaltninger der er iværksat fra myndighederne.

Almindeligvis er tvivl en gave og en anledning til at skaffe sig information for at skabe mening. På sociale medier kan jeg også se, at tvivlen eksisterer i begge lande. Tvivlen eller manglen på tvivl, blandt nogle af mine svenske venner handler stadig om det overhovedet bliver alvorligt, mens det i Danmark handler om hvor alvorligt det bliver.

Havde vi i Danmark sagt ’typisk dansk’, hvis det havde været den omvendte situation? Havde vi taget det med samme sindsro, som de fleste svenskere. Havde vi i Danmark været på vej mod et kaos, pga. manglende forberedelse eller?

Jeg kommer i tvivl.

Ikke fordi jeg ved noget om emnet, men fordi jeg ser to meget sammenlignelige lande, der agerer meget forskelligt. I Danmark har vi en leder af Sundhedsstyrelsen, der er på vej mod helgenkåring, Søren Brostrøm. I Sverige hedder statsepidemiologen Anders Tegnell, der har en central rolle. Anders Tegnell bliver ikke bare kritiseret af fagfæller, indtil i fredags var han også udsat for en hetz fra både medier og menigmand. Men han er nu også på vej til at blive et idol i Sverige, uden der er ændret nævneværdigt i anbefalingerne. Det kan i øvrigt nævnes, at Søren siger, at Anders er anerkendt for at være utroligt dygtig!

Jeg er ikke tvivl om at vi bør følge myndighedernes anbefaling. Det er bare lidt skizofrent at følge nyhederne i de to nabolande. Uden sammenligning i øvrigt, ynder jeg at se både Fox News og en anden mere værdineutral tv-station når jeg er i USA – også her er det vanskeligt at forstå de rapporterer om den samme verden og i dette tilfælde den samme sygdom. 

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/typisk-svensk-michael-hansen-bager/

Om din ledelse er bæredygtig, afgøres af hvad du opnår – ikke hvad du gør

I stigende grad ser vi bæredygtighed dukke op i mange dele af vores hverdag. Bæredygtig ledelse er også et begreb, som har fået mere og mere opmærksomhed, men hvad betyder det der ord bæredygtig egentlig? Hvad betyder det i sammenhæng med ordet ledelse?

I 1987 kom Brundtland-rapporten med en definition på bæredygtig udvikling. For fem år siden blev FN’s Verdensmål lanceret, som en konkretisering af hvordan vi i hele verden kan bidrage til at skabe en bæredygtig udvikling.

Bæredygtighed som politisk begreb fik sin plads efter FN’s Brundtland-rapport udkom i 1987, hvor fokus var på at skabe en bæredygtig udvikling, som balancerer hensyn til økonomiske, miljømæssige og sociale aspekter. Rapporten har i høj grad været referencepunkt for kritikere af en profitorienteret tilgang til udvikling og de især de sidste 10-15 år har mange forsøgt at opløse det modsætninger i de tre hensyn. Ofte koblet til en ’grøn’ dagsorden, hvor virksomhedens produkt bidrager til at løse miljømæssige udfordringer, samtidig med at der tjenes penge.

Bæredygtig ledelse med udgangspunkt i den grønne dagsorden kan virke som rigtig god inspiration, men det er ikke nok, ikke længere.

De sociale aspekter får også mere medvind og ligesom de forretningsmodeller, der tager udgangspunkt i miljømæssige udfordringer, ses det også for de sociale aspekter. Der er både selvstændige initiativer, virksomheder og fonde, der går ind i projekter som tager sit udgangspunkt i at løse sociale udfordringer.

Kan man så kun tale om bæredygtig ledelse, hvis man udover at tjene (privat) eller bruge (offentlig) penge fornuftigt, har miljømæssige og sociale udfordringer som sit forretningsområde? I så fald bliver det jo en opgave for de få… Brundtland-rapporten fra 1987 kom på et tidspunkt hvor det politiske svar blev regulering og lovgivning.

Verdensmål og bæredygtig ledelse

Verdensmålene er meget mere konkrete og så bredt formuleret, at alle (!) kan bidrage til at indfri dem. Det overlades ikke alene til politikere at lave lovgivning, det er ikke kun de værste miljømæssige syndere, eller i landene med størst fattigdom der kan handles. Det viser i sig selv en form for bæredygtighed, for bevægelser eller fællesskaber der baserer sig på handling, er i sig selv meningsskabende og har derfor gode chancer for at være bæredygtige.

FN’s Verdensmål – uanset om du finder alle målene relevante – viser en vej for hvad bæredygtig ledelse kan være. Det kan være at sætte mål, så alle i din organisation og ikke mindst dem der uden for din organisation, i dine omgivelser også kan bidrage til det I er sat i verden for. Bæredygtig ledelse handler derfor i høj grad om varighed, med varige løsninger der baserer sig på andet og mere end økonomiske resultater.

Den gode nyhed er, at du ikke behøver at præstere på alle FN’s 17 verdensmål, men du er nødt til at være bevidst og tydelig om hvilke højere mål, der gør din ledelse bæredygtig. Bidrager I til børns læring, bidrager I til gode og sunde arbejdspladser? Fordelen er at du gennem tydeligheden får mulighed for at andre kan udvise følgeskab, ikke bare af pligt, men af lyst til at bidrage.

Det er altså ikke måden du leder på, men det er det du opnår med din ledelse, der afgør om den er bæredygtig. Det er er måske også derfor det er så svært at lave gode definitioner på bæredygtig ledelse som en disciplin på linje med fx værdibaseret ledelse, når det er resultatet der afgør om den er bæredygtig.

Hvilke verdensmål giver det mening for dig at bidrage til, så din ledelse kan blive bæredygtig? 

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/b%25C3%25A6redygtig-ledelse-michael-hansen-bager/?trackingId=iwgBThNVdSAEfItvyTgDsg%3D%3D

”Be brave enough to start a conversation that matters. ” / Margaret Wheatley

Nu tilbyder vi meningsfuld procescoaching uden du behøver at rejse dig fra skrivebordet. Læs mere om PROCESCOACHING!

Der er er dem der siger, at ledelse er en kontaktsport, ligesom fodbold kan være det, men er der andre ligheder? Et af de aktuelt mest omtalt tiltag i fodbold, er VAR (Video Assistant Referee), hvor en assisterende dommer, ved hjælp af videoanalyse, kan rådgive dommeren på banen i særlige situationer, der kan være afgørende for kampen. Fodboldkampene stoppes, så dommeren kan gå udenfor banen og se video af episoder, hvor den assisterende dommer gør opmærksom på, at der kan være en hændelse der skal straffes, eller hvis en spiller er blevet straffet forkert.

Kritikkerne fremhæver, at det fjerner charmen ved fodbolden, at det aldrig kan fange alle fejl, at kampene bliver afbrudt og flowet i kampene forstyrres. Fortalerne argumenterer for, at der vil blive færre fejlkendelser, at ’filme’ sig til fx straffespark bliver sværere og at det er en naturlig udvikling, når de teknologiske muligheder findes.

Det er sikkert en smagssag og det er vel egentlig ok, når det bare drejer sig om fodbold? For dem der er en del af spillet har det imidlertid betydelige konsekvenser. Jeg kan huske flere episoder fra de sidste årtiers verdensmesterskaber, der var kampafgørende og trækker lidt på smilebåndet over Maradonas ’guds hånd’– det er jo bare fodbold og de havde sikkert vundet alligevel…

Guds hånd

Hvor skal vi have VAR i ledelse

Hvilke ’kampafgørende’ situationer vil vi give tilladelse til at overvåge og se nærmere på, med mulighed for at ændre vores ’dom’ som ledere? Er det når en beslutning koster mere end xx kroner, er det når det handler om en rekruttering, når en borgers retssikkerhed betvivles eller når en eller flere medarbejderes tilfredshed går under et vist niveau? Vi har jo allerede en form for VAR, med klageinstanser, arbejdsmiljørepræsentanter og revision til nogle af disse eksempler.

Alligevel er der masser af ’lommer’ i ledelse (og organisationer generelt), der er uden overvågning og som kan være kampafgørende. Måske ikke altid den ene handling, men summen af handlinger, der er afgørende for om virksomheden bliver verdensmestre eller ej. Det er, måske, når lederen formår at skabe en oplevelse af fællesskab, når visionerne formidles engageret, når lederen får følgeskab fordi hun er fantastisk god i relationen med sine medarbejdere – eller de modsatte eksempler.

Afhængig af hvad vi ønsker at sætte fokus på, så kan VAR være en rigtig god ide i ledelse. Hvis vi leder efter de gode eksempler, hvis vi bruger dem til at fremkalde det vi er dygtige til og hvis vi tillader os at vise det frem. VAR kan også være en rigtig dårlig ide i ledelse, hvis det kun handler om at finde fejl, korrigere, straffe eller i ekstreme tilfælde uddele røde kort. Målet med VAR må være klart og det er sikkert forskelligt fra organisation til organisation, hvad der er hensigtsmæssigt. Men det er vigtigt i alle sammenhænge, at lederens ret til at foretage et ’skøn’ fastholdes – skønne om hændelsen er kampafgørende, uden at blive mødt med efterfølgende milimetervurderinger. Ellers risikerer vi at fjerne flow i organisationen og handlekraften hos lederne.

Hvad er VAR i ledelse?

VAR i ledelse er alle de tiltag, der kan fastfryse, fremkalde eller genkalde det vi gør eller har gjort. Nogle gange er det en Lederudviklingssamtale, hvor vi taler om det der er gået forud og hvor vi skal hen. Andre gange er det evalueringer af projekter, hvor vi drøfter roller og indsatser undervejs. Det kan også være når vi i dagligdagen bliver spejlet af en kollega, medarbejder, kunde, patient eller borger, der giver situationen et andet (deres) udtryk for situationen end vores egen. Egen refleksion, måske superviseret, måske i ledelsesgruppen, kan også være et stærkt bidrag til at afgøre om det vi gør er nyttigt.

Tiltagene er ikke neutrale, ligesom det heller ikke er tilfældet med VAR. Selv med meget præcise højtopløselige billeder er der ting i moderne topfodbold der overses og ikke tillægges betydning i kampene – derfor skal vi ikke lade os forblænde af VAR eller andre nye teknologiske og organisatoriske tiltag.

Vi skal kritisk og reflekteret forholde os til de etiske konsekvenser af tiltagene og så skal vi være tydelige om vores motivation for at bringe dem i spil. hvis vi slet ikke bruger velvalgte tiltag til at fremkalde god ledelse risikerer vi at ledelse alene kommer til at handle om charmen ved den enkelte leder. Omvendt tror jeg at charmen ved ledelse forsvinder, hvis alt hvad vi gør, skal dokumenteres i højtopløselige billeder.  

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/skal-vi-have-var-i-ledelse-michael-hansen-bager/

Det kan være livsafgørende at andre mennesker gør noget for dig, som ændrer dit perspektiv på dig selv, din karriere eller andet som er vigtigt for dig. Det kan også være livsafgørende for andre, at du gør noget for dem. Se lige videoen (TED talk) her og læs videre bagefter. Den er kortere end seks minutter og jeg lover den er tiden værd… 

Drew Dudley om lollipop moments

Har du et eller flere Lollipop Moments, hvor andres ageren var skelsættende, inspirerende eller ligefrem livsafgørende? Eller er der nogen som har husket at sige til dig, at du faktisk har gjort en kæmpe forskel for dem?

Jeg vil gerne fortælle om to øjeblikke, hvor det ene havde enormt stor betydning for mig og et der har haft betydning for et andet menneske.

Det første lollipop moment var i mit første job efter universitetet. På den ene side i ungdommens naivitet helt overbevist om at verden var klar til alle mine nyerhvervede færdigheder. På den anden side kunne jeg være blank i forhold til hvad der var vigtigt og hvordan man agerede bedst. Svært at vide om man havde helt styr på tingene eller det modsatte. Midt i denne indre dialog blev jeg kastet ud i at være konsulent i et EU-projekt, der handlede om at forberede de baltiske lande, før deres indtræden i EU. Skal vi bare sige, at det gjorde det ikke lettere at vide om kompetencerne stod mål med opgaverne, når man tænker på at jeg havde ét års erhvervserfaring.

Efter nogle uger med rigeligt at se til og et fint samarbejde med chefen om opgaverne, sad jeg alene i mit cellekontor og ud af øjenkrogen registrerede jeg ham gå forbi. Han forsvandt helt forbi døren, men hans skridt stoppede og han kom tilbage i døråbningen, kiggede på mig og sagde ’du er god’ og gik videre. En helt nøgtern, oprigtig og meget kort opsummering af det jeg selv havde fornemmet over de sidste uger. Det var vigtigt og gav masser af mod til at tro på de projekter jeg efterhånden fik ansvar for. Jeg har for længst fortalt min gamle chef om det og han huskede det ikke…

Den andet øjeblik var også for år tilbage, da en studerende, som i forbindelse med sin praktik skulle aflevere en (ren) straffeattest, for at få lov at komme i praktik hos os. Det var den ikke, men efter dialog og på baggrund af en personlig samtale valgte vi alligevel at godkende den studerende. Det eneste rigtige og efter den studerendes egen opfattelse, meget, meget afgørende for at han kunne være i sin uddannelse og efterfølgende i sit job hos os. Det var han så venlig at skrive til mig, i forbindelse med jeg skal igang med min egen virksomhed. Jeg kunne godt huske det, men betydningen af det vi kan gøre for andre, virker så meget større, når de selv sætter ord på det – tak for det!

Hvad er det lige dit lollipop moment er?

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/lollipop-moments-michael-hansen-bager/

Hvem skal rydde op når en ung mand, med lav impulskontrol, smider et puslespil på gulvet, i frustration over at der var forandringer i hans morgenritualer? Hvem skal ’rydde op’ når dine medarbejdere i frustration, billedligt talt, smider organisationsdiagrammet på gulvet, når de ikke kan håndtere de forandringer de bliver mødt med?

Efter at have læst mange bøger om ledelse er inspiration fra andre fagligheder blevet en vigtig inspirationskilde og de seneste uger har jeg læst en højaktuel bog om specialpædagogik, baseret på low arousal (”Håndtere, evaluere, forandre”, afHejlskov Elvén og Sjölund, 2019). Bogen tager sit udgangspunkt i virkelighedens pædagogik, hvor også episoden med puslespillet bruges til at vise hvordan medarbejderne tackler den frustrerede unge mand meget forskelligt – afhængig af om det er deres egne værdier eller den unge mands funktionsniveau, der afgør hvem der skal samle puslespillet op. Det viser sig også afgørende for hvilke handlemuligheder den enkelte medarbejder har, om de har opbygget tilstrækkelig med ’pædagogisk kapital’, til at kunne få borgeren tilbage på sporet.

Det tydelige etiske fundament, for den pædagogiske praksis som forfatterne gerne vil se mere af, er tydelig gennem bogen. ’Ro smitter’ er grundtanken i low arousal, der i bogen uddybes gennem centrale begreber som autonomi, selvkontrol, pædagogisk kapital og etik. Det er vigtige begreber for borgere med udfordrende adfærd, fordi især borgere med udfordrende adfærd kan have svært ved at regulere deres følelser og adskille deres egne følelser fra andre følelser, hvorfor pædagogens ro (eller uro) – smitter borgeren.

Det samme gælder andre biologiske væsener og ved siden af mit arbejdsliv med ledelse har jeg uddannet mig i træning af hunde, med et etisk fundament. En af de største helte i den verden er Dr. Susan Friedmann (psykolog), der definerer det etiske fundament i en skelsættende artikel: ’What’s wrong with this picture? Efficiency is not enough’. Ligesom mange andre af livets forhold, så er målet med hundetræning også effektivitet, målt som en opnåelse af et ønsket resultat med anvendelse af færrest mulige midler, men den etiske fordring er, at hundens autonomi samtidig respekteres og opretholdes.

Den helt samme tilgang går igen i bogen om low arousal og bør være det i al pædagogisk arbejde. Derfor er det individets funktionsniveau, der definerer hvilken pædagogisk praksis der er acceptabel og ikke egne holdninger eller personlige vurderinger af rigtigt og forkert. Det er en tydeliggørelse af det opgør der har været med forældede pædagogiske metoder der mere handler om begreber som opdragelse, beskyttelse, pasning, respekt, lydighed. Der er heldigvis langt mellem de pædagoger der læner sig op ad de begreber i dag.

I mit job som psykiatri- og handicapchef møder jeg medarbejdere der dagligt arbejder ud fra et etisk perspektiv og som gør deres allerbedste for at håndtere borgere med massive udfordringer. Det er en metier jeg har stor respekt for og anerkender, at det indenfor de givne (fx økonomiske, lovgivning, organisatoriske) rammer forudsætter respekt for deres faglige autonomi. Til gengæld fordrer vi som ledere, at de reflekterer over deres faglige praksis, sammen med deres kolleger og ledere, så vi sammen er garanter for at indsatsen overfor de borgere vi har et professionelt ansvar for, er etisk funderet.

Jeg tror på at hunde, medarbejdere og borgere vil gøre det bedste de kan, når de bliver mødt med etisk funderede træningsmetoder, ledelsestilgange eller pædagogik. Har du tilsvarende etiske fordringer i din ledelsesmæssig praksis, eller er effektivitet nok for dig? Og hvem skal samle organisationsdiagrammet op, hvis det – billedligt talt – bliver kastet på gulvet, i frustration over din ledelsesmæssige praksis? Hvordan opbygger du ledelsesmæssig kapital, så I kan komme videre når frustrationerne har lagt sig?

PS: Samme dag som denne artikel blev udgivet, redegjorde Danmarks Radio for den historiske udvikling i tilgangen overfor borgere med udviklingshæmning: Danmarks Radio

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/effektivitet-er-ikke-nok-heller-i-ledelse-michael-hansen-bager/

Kender du det, at når en mødedeltager kommer for sent, så er der forskel på hvordan de og omgivelserne håndterer det. Nogle ramler ind i mødet og har brug for at man begynder forfra. Andre falder naturligt ind i samtalen og forstår hurtigt meningen med samtalen. Blandt de der kom til tiden er der også nogle der oplever det ubehageligt og føler et behov for at spole tilbage, så alle er med. Det samme kan ske når ’de nye’ i ledelsesgruppen – som godt nok har været der i 1½ år – men altså er de nyeste og den venlige kollega eller de nye selv, mener de har behov for at få forklaret den årelange organisatoriske kontekst.

Men hvad er det rigtige at gøre og hvad nu hvis det handler om et længere ’møde’, fx et ansættelsesforhold hvor du kommer ind ’midt i noget’, som de andre er godt i gang med?

Hvor går grænsen mellem hvornår vi skal bruge tid på at on-boarde og hvornår kan man forvente at forestillingsevnen er tilstrækkelig til at skabe mening? Vi skal jo ikke stoppe og begynde forfra, hver gang der kommer en ny med – eller skal vi?

For mig er forestillingsevne en af de egenskaber jeg vægter meget højt. Jeg oplever at evnen til at ’falde ind’ i mødet udtrykker rigtig meget. Det viser meget om evnen til at læse, og vilje til at forstå andres perspektiver. Kan man det, så er der gode chancer for at få succes med at blive en del af organisationen. Formentlig opnår de også større lydhørhed når de selv er lydhøre og fortolker, i stedet for at bede om at få reproduceret organisationens fortællinger. Det har også den gevinst, at de automatisk får plads til at være den forandring i organisationen som nye medlemmer også skal være, fordi deres lyttes til dem og der gives plads, hvis de selv giver det.

Du kan selvfølgelig begynde med at vise respekt og komme til tiden, ligesom du kan være forberedt og villig til at forstå konteksten, og være opmærksom på at sætte din egen forforståelse i baggrunden. Men hvis du skulle komme for sent en dag, så prøv at observer de andres reaktion – og er der måske forskelle på adfærden, der afhænger af hvem der kommer for sent?

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/forestillingsevne-michael-hansen-bager/

De sidste dage har der været omtale af dårlige sager om kulturen i Forsvaret og senest er der udgivet en personlig fortælling om mobning i Livgarden. Det er 25 år siden jeg var i trøjen, men jeg vil trække en tråd fra mine oplevelser i Forsvaret og det stigende behov for koordinering vi ser mange steder i dag, fx for unge borgere der kan have svært ved selv at finde vej til uddannelse eller beskæftigelse.

Men inden da, et kort blik på de sidste måneders arbejde med en sammenhængende ungeindsats, som er lovgivningsmæssigt besluttet for alle unge mellem 15-25 år. De unge skal opleve kommunen som én instans, hvor én kontaktperson er deres indgang til kommunen. Målet er flere unge finder vej til uddannelse eller beskæftigelse. Det kan siges så enkelt…, men så opstår udfordringerne, for kommunen er sjældent bare én instans og hvor er det egentlig mest hensigtsmæssigt at kontaktpersonen er ansat – jobcenteret, uddannelsesvejledningen, skolen, socialområdet eller misbrugsområdet? Hvem kender den unge bedst og hvilken indsats fylder mest kunne kriterier for at vælge kontaktpersonen.

I Bornholms Regionskommune er vi enige om at der er flere rigtige svar, og de tager alle udgangspunkt i den enkelte unge, på baggrund af tværfaglige drøftelser og med målet for øje – uddannelse eller beskæftigelse. Det kræver indsigt, forståelse og respekt for hinanden at tage de drøftelser og så betyder én kontaktperson jo ikke at de andre kan gå hjem og drikke kaffe. I mange tilfælde skal alle eller mange stadig bidrage for at den unge når i mål.

I denne uge øvede vi os med en case for at ’skyde os ind’ på hvad der skal til for at hjælpe en ung bedst muligt. Det var interessant at diskussionerne slet ikke blev bremset at silotænkning, men blev drevet frem af en reel vilje til at bidrage med de bedste redskaber for den unge. Processen har indtil videre været godt ledet af en god konsulent, involvering af ledere på flere niveauer og medarbejdere med faglig indsigt – en ret god kombination. En kombination der sendte mig tilbage til min soldatertid, der i udpræget grad var fuld af respektfuldt samarbejde på tværs af funktioner og niveauer.

Ja, ja, det er sikkert bare et idylliseret billede… Og ja, til dels er det nok sådan, men min soldatertid som værnepligtig sergent var faktisk ret speciel. Jeg havde den fornøjelse, at vi som værnepligtige blev placeret som én værnepligt enhed sammen tre andre enheder, der alene bestod af fastansatte professionelle soldater, med årtiers erfaring. Alligevel oplevede vi fra første dag at der var en usædvanlig åbenhed og tillid. Det var specielt ­at træde ind et sted hvor det var så naturligt at have en ambition om at være de bedste, stå ved sin faglighed og vide at samarbejdet var det der gjorde os stærke – ikke mindst under pres. En enkelt hændelse summerer det meget godt:

Efter flere ugers øvelse var vi ved at være færdige og måske derfor fik jeg lov at have ledelsen af vores enhed i en kort stund, som jeg af og til har tænkt tilbage på siden. Scenen var den, at de tre øvrige enheder, der bestod af kampvogne, var kørt i stilling med overblik over et stort åbent område og de ville gerne rykke længere frem. Til venstre for det åbne område var der lysåben skov, hvor en fjende kunne skjule sig. Kampvogne i en skov er meget sårbare og derfor var det vores opgave at sikre skovområdet, inden kampvognene kunne rykke frem. Midt om natten, i totalt mørke og i en tid hvor nattesyn var noget som kun specialenheder havde, måtte vi næsten føle os frem. Dagene forinden havde vi imidlertid haft lejlighed til at se hvordan kampvognene fungerede og de havde alle sammen installeret ’termisk sigte’, der betød at de på flere kilometers afstand kunne se harer, rådyr, ræv og nå ja, fjendtlige soldater. Jeg bad derfor den kampvogn med bedst indblik i skoven om at scanne området med det termiske sigte foran vores enhed, så vi kunne gå fremad og sikre skoven i et højere tempo. Fra kampvognen kunne de se evt. fjender foran os og vi kunne hurtigere komme helt tæt på, bag om træer mv.

Effektivt og et fint billede på hvad vi kan sammen, når vi inviterer andre til at se med på vores område og selv stiller op når de andre beder om vores blik på deres, ligesom det også gælder for den sammenhængende ungeindsats.

Det siger også en hel del om vores enhed og måden der blev kommunikeret på, at da vi havde sikret skoven og kampvognene rykkede frem, kom følgende besked på radioen fra chefen for eskadronen, som havde det overordnede ansvar: ”4.5 her er 1.5: God koordinering, slut.”

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/hvordan-nattesyn-kan-blive-til-helhedssyn-michael-hansen-bager/

Meningsskabelse er det der giver mennesker mod og evne til at handle. Meningsskabelse er derfor en forudsætning for at opgaver bliver løst og at nyt bliver udviklet, men når meningsskabelsen ikke finder sted, så dør organisationer og i ekstreme tilfælde dør mennesker. Meningsskabelse sker hele tiden, uden start og slutpunkt. Øjeblikkene af meningsløshed er ofte så korte at de er vanskelige at observere og oftest er vi bare ’videre’. Men i ekstreme situationer hvor det ikke er muligt at skabe mening og især hvis der er katastrofale følger, tager vi os tid til at udrede hvad der skete. Det gælder fx ved større ulykker og derfor bliver katastrofer interessante til at forstå hvordan meningsskabelse sker, gennem dens modsætning – sammenbrud af mening.

Med mindre vi specifikt arbejder i fx beredskabet, så er ulykker ikke det vi beskæftiger os mest med som ledere. Det er ofte mere kontrollerbare hændelser og udfordringer vi skal løse. Alligevel bringes vi og vores organisationer til ’nærved hændelser’, hvor meningsskabelsen er under stort pres. Måske kan vi med fokus på både ulykker og vores egne nærved hændelser lære noget om hvordan vi kan hjælpe meningsskabelsen på vej. I denne artikel vil jeg se nærmere på en tragisk hændelse i 1949, som er blevet en case der er undersøgt af flere organisationspsykologer mv., herunder Karl E. Weick, der forsøger at forstå hvad der gik galt under en naturbrand i Mann Gulch, Wyoming, hvor kun tre ud af 16 brandfolk overlevede.

Mann Gulch-katastrofen

En enkelt Ranger ventede de 15 brandmænd, der blev kastet ud med faldskærm for at slukke, hvad man troede var, en mindre brand i et bjergområde. Efter landingen gav lederen ordre om at den næstkommanderende skulle bevæge sig fra landingsområdet ned ad en bjergskråning, så gruppen kunne komme til en flod og væk fra et skovområde, de frygtede kunne blive en brandfælde. Mens den næstkommanderende begav sig afsted med gruppen, spiste lederen frokost med den Ranger der havde ventet på jorden. Et af gruppemedlemmerne overtog den næstkommanderendes normale rolle som bagtrop, hvor han tog sig tid til at stoppe og fotografere omgivelserne. Et stykke nede af bjergskråningen indhentede lederen gruppen og indså hurtigt at branden var på vej direkte imod dem i høj fart. Græsset var højt og skråningen væk fra branden hælder hele 76 grader. Branden var desuden ved at afskære dem den planlagte vej til floden. Lederen kommanderede derfor gruppen væk fra branden, tilbage og opad skråningen. Det tunge brandudstyr gjorde det svært at komme hurtigt væk. Efter kort tid beordrede han derfor at gruppen skulle efterlade deres brandslukningsudstyr for hurtigere at kunne bevæge sig væk fra branden. De fortsatte opad så godt de kunne i det uvejsomme terræn, men lederen stoppede dem for at give dem ordre om at vente og følge ham. Han antændte en ny brænd der hvor de var – ca. 200 meter fra den brand der kom væltende mod dem og bad gruppen følge ham ind i det brændende område. Gruppen kunne ikke skabe mening om hvad han ville og ignorerede ham måske derfor, måske sagde den næstkommanderende desuden ’to hell with that, I am getting out of here’ og gruppen fortsatte deres flugt opad. Kort efter blev de indhentet af branden. Lederen af gruppen, der antændte en ny brand, skabte et mindre område uden brandbart materiale, hvor han lagde sig fladt på jorden, mens branden rasede omkring og forbi ham. Efter 10 minutter kunne han rejse sig og se resten af gruppen indhentet af ilden – nogle døde og andre dødeligt forbrændt. To af de øvrige gruppemedlemmer overlevede ved at flygte gennem en smal sprække i bjerget og komme til et stenskredsområde, hvor de reddede sig i sikkerhed for branden. Havde de holdt sammen som gruppe og gjort som lederen beordrede, havde de formentlig alle overlevet.

Èn analyse af begivenhederne kunne være at panikken spredte sig, hvorefter gruppen faldt fra hinanden og hver mand blev overladt til at redde sig selv. Weick’s pointe er imidlertid at den begyndende disintegration, uklarhed og usikkerhed i gruppen kommer før panikken, som er det punkt hvor der sker et sammenbrud af havde fulgt den erfarne leders løsning i en situation hvor de ikke hver især kunne skabe mening om situationen.

De mange delelementer der førte til disintegrationen (og dermed katastrofen) er bl.a.: det kan ikke være så farligt når lederen tager sig tid til at spise og giver ansvaret til den næstkommanderende, når bagtroppen tager billeder kan jeg ikke tolke ilden som farlig, når lederen pludselig kommanderer os tilbage giver det ingen mening (for sikkerheden er jo ved floden), når han beder os smide brandudstyret skifter min identitet fra brandmand til flygtende individ, når lederen beder os stoppe og tænder mere ild må han jo helt have mistet fatningen og når den næstkommanderende der havde ansvaret for kort tid siden, er kritisk, skal vi så følge ordren?

Der opstår altså betydelig usikkerhed om situationens alvor, rollerne i gruppen bliver uklare og ikke mindst så sker der et skifte i identitet fra organisatorisk medlemskab (som brandmand) til et selvstændigt individ Det åbner for individuelle handlinger, der fører til ulykken, selvom der faktisk var en løsning i gruppen, som kunne have ført til overlevelse.  

Nyt IT-system og naturbrande

Måske er det nærmeste vi kommer en kaotisk naturbrand i 2019, når vi skal implementere nye offentlige it-systemer… Vi står lige midt i det og det er fascinerende at observere hvordan den hastigt nærmende deadline for ibrugtagning kan ses som en naturbrand på vej imod os. Vi havde en nærved hændelse for nogle uger siden, i forbindelse med implementeringen, hvor det lader til at vi er kommet igennem et sammenbrud af mening. Det vil jeg tænke lidt over, ligesom jeg vil tænke over hvordan det identitetstab brandfolkene oplevede, kan oversættes til ændringer i opgaver for fx fagprofessionelle. Måske du kan komme i tanke om et eksempel?

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/katastrofer-og-offentlige-it-systemer-michael-hansen-bager/

Det er snart mange år siden og det virkede ærlig talt noget teoretisk først gang jeg læste Risikosamfundet af den tyske sociolog Ulrich Beck, men han hænger ved og det er ikke svært at se klimakrisen som et udtryk for noget af det han beskrev: risici opstår som følge af menneskelige handlinger, og de spreder sig på tværs af grænser, det er meget vanskeligt at beskytte sig mod dem, om man er rig eller fattig.

Ser vi bort fra nogle få områder i kongeriget er det blevet tryggere i vores nære verden. Der sker færre ulykker for enkeltpersoner og på mange måder sker der målbare forbedringer (fx trafiksikkerhed, folkesundhed, vold). Men kompleksiteten i de ting vi omgiver os med er så stor, at vi er nødt til at stole på eksperter for at kunne bruge dem. Det gælder den førerløse metro, din cloud-løsning eller valget af det ene eller det andet realkreditlån. Det hele er ekstremt komplekst og kun sjældent er der mulighed for at agere på en måde hvor du ikke er dybt afhængig af eksperter eller faktorer som er så fjernt fra dig at du ingen indflydelse har på dem.

Nu har jeg snart været menneske og leder i mange år, i dette risikosamfund som Beck beskrev tilbage i 80’erne og det handler selvfølgelig om brillerne der ser, om han har en pointe, og om hans bud på løsninger er de rigtige, så risikosamfundet ikke bare bliver en pessimistisk forudsigelse. Endnu en tråd til klimakrisen er åbenbar og Becks konklusion er, at det internationale samarbejde er nødvendigt og at den enkeltes ageren desuden kan være en del af fælles bevægelser, som bidrager til fælles løsninger. De internationale institutioner kan sikre ensartede målsætninger og lovgivning, mens individet i ’det små’ kan agere klimavenligt – om så det gælder kortere bade eller køb af produkter med en lav miljøpåvirkning.

I ledelse bombarderes vi også af risici. Vi skal præstere på mange parametre, så ledelsesrollen i stor stil bliver en afvejning af risici. Indimellem får vi ’hjælp’ til at udpege de risici vi arbejder med. Vi skal overholde loven, vi skal være agile, vi skal arbejde i partnerskaber, vi skal tjene/spare penge og så skal vi gøre det evidensbaseret. ’Hjælpen’ kan være fra eksterne eksperter eller nogle af de tilsyn vi svømmer rundt i, der tager en vis form for patent på viden. Ganske komplekst og ikke uden risiko at være leder i det felt.

Hverken som menneske eller leder er svaret at reducere al risiko ved at tro man kan vide alt, ligesom det virker ret dumt bare at træffe beslutninger. Hvis du er en dygtig leder ved du også at du ikke skal træffe alle beslutningerne selv. God ledelse bliver derfor at skabe en holdning til viden i hele din organisation, hvor viden og ikke-viden er hinandens følgesvend. Vi må gå fra viden til visdom, som en erkendelse af, at det vi ved, ikke nødvendigvis er sandt eller dækkende. Så der også bliver plads til både erfaring og invitation til tvivl, så vi kan anvende den nye viden og tilpasse os til nye vilkår. Det kan man med et andet ord kalde meningsskabelse og det ved organisationspsykologen Karl E. Weick en masse om. Udover at sætte visdom på dagsordenen, så er han optaget af hvordan grænser nedbrydes i og mellem organisationer, præcis ligesom Beck ser det samfundsmæssigt, men det bliver for risikabelt at skrive mere om meningsskabelse i dag…

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/risiko-og-ledelse-michael-hansen-bager/