Kategori: ledelse

En front er der hvor to ting mødes. Det kan være vejret, kæmpende soldater. En front kan også være den forreste del af noget. Når man konfronterer noget, vender man sig mod det. Så kan man være i kamp med noget. Den kobling sker ofte i øjeblikket, når vi taler om Corona.

Sprog betyder noget. Hvilke ord vi anvender. På hvilke måder. Sproget giver os evnen til at skabe #mening.

Derfor skal vi tænke over hvilke ord vi bruger om det arbejde vi udfører. Er vi i kamp mod Coronaen, som Dansk Supermarked siger, eller skal de bare passe deres arbejde på en ny måde? Er lærerne og pædagogerne der nu skal spritte (endnu mere) af, i frontlinjen?

#Mening er kompliceret, og derfor skal vores sprog være det. Det kan være nyttigt at have simple fortællinger om kampe og fronter til at mobilisere opbakning til de mange nye tiltag. Men det er slidsomt at være ved en front eller være i kamp hele tiden – også selv om det er en metafor. Det der i begyndelse er en god stressrespons, slider på os i længden.

Derfor skal ledere bidrage til at give medarbejderne en mening, der gør det muligt at præstere i lang tid. Det er ikke længere nyttigt at fastholde kamp/front-metaforen, for dem der ikke er en del af behandlingssystemet. Vi må finde tilbage til gamle forståelser eller skabe ny mening. Hvis det ikke længere er en front eller en kamp, så er det måske bedre at se det som et benspænd?

Eller som man siger i Jylland: det er træls – og så tager vi den derfra.

// Michael Hansen Bager

Undrer du dig som betragter af COVID-19-katastrofen eller er du en af de ledere, der løfter et usædvanligt stort ansvar i sundhedsvæsenet lige nu, så vil du måske finde det relevant at læse med her. Om hvordan forskning i katastrofer kan bidrage til at forebygge katastrofer for patienter, medarbejdere i sundhedsvæsenet og hele vores samfund. Og afslutningsvis nogle konkrete råd når det virkelig spidser til.

Katastrofer eller ukontrollerede situationer sker stort set altid som resultat af en serie uheldigt sammenfaldne hændelser. Hændelser der, isoleret set, ikke virker alvorlige i situationen, men som sammen med andre hændelser eskalerer til en helt uforudsigelig situation. Ofte fordi meningen pludselig forsvinder for dem der ellers agerer pålideligt. Det har COVID-19 potentiale til i Danmark – at meningen falder sammen, især blandt dem der skal behandle de alvorligt syge.

Fra flyulykker til sundhedsvæsenet

Erfaringer fra fx flyulykker og atomulykker viser, at det ofte er overraskende små nuancer i kommunikationen, der fører til katastrofer. Derudover viser det sig, at selv små og indirekte ændringer i miljøet omkring dem der skal handle, betyder mere end hvad de selv og andre umiddelbart tror. Disse erfaringer er fra organisatoriske miljøer der er karakteriseret ved meget store sikkerhedsforanstaltninger og standardprocedurer, der netop har til formål at undgå voldsomme hændelser. Læringen er derfor, at det gælder måske endnu mere i andre organisationer – som fx et sundhedsvæsen der nu agerer under nye daglige foreskrifter og anbefalinger fra Sundhedsstyrelsen.

En anden pointe fra forskning i katastrofer er, at under et ’passende’ pres agerer vi som regel rigtig godt og har en optimal arousal(hjernens vågenhed), der gør os dygtige til at løse de opgaver vi skal, selv under vanskelige forhold. Kommer vi for tæt på grænsen af vores formåen, kan det omvendt, føre til usammenhængende beslutninger eller at man falder tilbage til gamle rutiner – også selv om man kort forinden har lært nye velbegrundede rutiner. Det sker bl.a. fordi vi i de gamle overindlærte rutiner finder en ubevidst tryghed, der skaber grundlag for at handle.

Forsink spredning – fasthold medarbejdernes individuelle kapacitet

Vi fortælles dagligt om hvordan vi skal bidrage til en langsom smittespredning, så vi ikke belaster sundhedsvæsenet udover dets kapacitet. Måske for simplificeringens skyld, handler omtalen af kapacitet i den sammenhæng mest om de ressourcer der kan tælles op: respiratorer, værnemidler, antal isolationspladser, testkapacitet osv. Men for den enkelte medarbejder i sundhedsvæsenet handler kapacitet også om noget helt andet. Den enkelte medarbejders evne til at præstere afhænger bl.a. af det miljø de skal agere i og fx hvor mange af de førnævnte ressourcer der er tilgængelige.

Sundhedsvæsenets samlede kapacitet handler altså i lige så høj grad om hvor tæt medarbejderne kommer på den ovennævnte grænse af deres formåen. Kommer de for tæt på grænsen, for længe, vil deres kapacitet falde betydeligt. En grænse der er påvirkelig af miljøet og som fx ved mangel på beskyttelsesudstyr påvirker deres formåen negativt.

Forstyrrelser, uforudsigelighed, nye rammer, nye kollegaer er nogle af de ting, der absorberer den enkelte medarbejders kapacitet. Det er præcis nogle af de ting der er masser af i den situation COVID-19 har skabt, hvor hospitaler, kommuner mv. omorganiserer for at håndtere krisen. I nogen tid kan de håndtere det, men risikoen for fejl stiger og belastningen på hele organisationen stiger. Det er er altså ikke uden risiko at lave så omfattende organisatoriske ændringer, på så kort tid.

De gode råd – på lang sigt og kort sigt

Udfordringerne ved ovennævnte er åbenlyse og derfor er det vigtigt at vores dygtige ledere og medarbejdere i sundhedsvæsenet giver det ekstra opmærksomhed. Desværre er det sådan at forskningen i katastrofer, i stor stil peger på langsigtede organisatoriske initiativer som middel til at forebygge katastrofer. Det handler bl.a. om at distribuere handlefrihed i organisationen, overindlære nye færdigheder og sætte fokus på at træne sociale færdigheder. Det er simpelthen umuligt at nå det lige nu.

Der er heldigvis også ting der kan gøres på kort sigt og i den aktuelle situation er det vigtigste råd til ledere og medarbejdere i et sundhedsvæsen under pres:

Tal sammen!

Hvis noget ikke giver mening, sig det. Prioriter samtalen og opfordr alle til at tale sammen, ofte. Især hvis I er mange nye kollegaer, I er i nye funktioner, I er i nye situationer og tal endnu mere sammen når I kommer tæt på grænsen for jeres individuelle og organisatoriske formåen.

Advar desuden medarbejderne om, at der er fire situationer hvor de bør være ekstra opmærksomme, fordi risikoen for at de drager forkerte konklusioner er større: a. når de forventer noget, b. når de vil noget, c. når de er optaget af noget og d. når de er ved at afslutte noget. Det er de situationer, hvor vi sætter hjernen på autopilot og især i de situation er I nødt til at flyve manuelt.

Artiklen baserer sig bl.a. på Weick 2001.

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/tal-sammen-michael-hansen-bager/

Typisk svensk…

…sagde den svenske professor i epidemiologi, med slet skjult kritik rettet mod Folkhälsomyndigheten, der slet ikke har taget de samme initiativer som i Danmark og andre lande. Kritikeren var, som nævnt professor i epidemiologi eller virologi og har faglige forudsætninger at udtale sig. I modsætning til mig og mange andre.

Jeg ved virkelig ikke ret meget om virus og er til fals for grafiske illustrationer, der både viser det dramatiske og foruroligende ved spredning og konsekvenser af Coronavirus. Jeg tænker derfor også, at anbefalinger fra Sundhedsstyrelsen, Regeringen og et samlet Folketing er fornuftige.

Tænker at det er godt nok ’meget’, men når dronningen siger det, så er det bare sådan det er – i Danmark.

For når man begiver sig rundt i Sverige, ser man ikke politi der deler bøder ud for at vi er for tæt på hinanden. Der er afterski med 499 (!) deltagere, skolerne har åbent og i Systembolaget står man ikke to meter fra hinanden i køerne. Det er ikke den samme historie overalt, for Volvo har for et par dage siden lukket en stor del af produktionen og i Stockholm er der andre anbefalinger, bl.a. omkring brugen af den kollektive trafik. Men helt generelt er der kæmpestor forskel på hvilke foranstaltninger der er iværksat fra myndighederne.

Almindeligvis er tvivl en gave og en anledning til at skaffe sig information for at skabe mening. På sociale medier kan jeg også se, at tvivlen eksisterer i begge lande. Tvivlen eller manglen på tvivl, blandt nogle af mine svenske venner handler stadig om det overhovedet bliver alvorligt, mens det i Danmark handler om hvor alvorligt det bliver.

Havde vi i Danmark sagt ’typisk dansk’, hvis det havde været den omvendte situation? Havde vi taget det med samme sindsro, som de fleste svenskere. Havde vi i Danmark været på vej mod et kaos, pga. manglende forberedelse eller?

Jeg kommer i tvivl.

Ikke fordi jeg ved noget om emnet, men fordi jeg ser to meget sammenlignelige lande, der agerer meget forskelligt. I Danmark har vi en leder af Sundhedsstyrelsen, der er på vej mod helgenkåring, Søren Brostrøm. I Sverige hedder statsepidemiologen Anders Tegnell, der har en central rolle. Anders Tegnell bliver ikke bare kritiseret af fagfæller, indtil i fredags var han også udsat for en hetz fra både medier og menigmand. Men han er nu også på vej til at blive et idol i Sverige, uden der er ændret nævneværdigt i anbefalingerne. Det kan i øvrigt nævnes, at Søren siger, at Anders er anerkendt for at være utroligt dygtig!

Jeg er ikke tvivl om at vi bør følge myndighedernes anbefaling. Det er bare lidt skizofrent at følge nyhederne i de to nabolande. Uden sammenligning i øvrigt, ynder jeg at se både Fox News og en anden mere værdineutral tv-station når jeg er i USA – også her er det vanskeligt at forstå de rapporterer om den samme verden og i dette tilfælde den samme sygdom. 

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/typisk-svensk-michael-hansen-bager/