Forfatter: admin

Hvem skal rydde op når en ung mand, med lav impulskontrol, smider et puslespil på gulvet, i frustration over at der var forandringer i hans morgenritualer? Hvem skal ’rydde op’ når dine medarbejdere i frustration, billedligt talt, smider organisationsdiagrammet på gulvet, når de ikke kan håndtere de forandringer de bliver mødt med?

Efter at have læst mange bøger om ledelse er inspiration fra andre fagligheder blevet en vigtig inspirationskilde og de seneste uger har jeg læst en højaktuel bog om specialpædagogik, baseret på low arousal (”Håndtere, evaluere, forandre”, afHejlskov Elvén og Sjölund, 2019). Bogen tager sit udgangspunkt i virkelighedens pædagogik, hvor også episoden med puslespillet bruges til at vise hvordan medarbejderne tackler den frustrerede unge mand meget forskelligt – afhængig af om det er deres egne værdier eller den unge mands funktionsniveau, der afgør hvem der skal samle puslespillet op. Det viser sig også afgørende for hvilke handlemuligheder den enkelte medarbejder har, om de har opbygget tilstrækkelig med ’pædagogisk kapital’, til at kunne få borgeren tilbage på sporet.

Det tydelige etiske fundament, for den pædagogiske praksis som forfatterne gerne vil se mere af, er tydelig gennem bogen. ’Ro smitter’ er grundtanken i low arousal, der i bogen uddybes gennem centrale begreber som autonomi, selvkontrol, pædagogisk kapital og etik. Det er vigtige begreber for borgere med udfordrende adfærd, fordi især borgere med udfordrende adfærd kan have svært ved at regulere deres følelser og adskille deres egne følelser fra andre følelser, hvorfor pædagogens ro (eller uro) – smitter borgeren.

Det samme gælder andre biologiske væsener og ved siden af mit arbejdsliv med ledelse har jeg uddannet mig i træning af hunde, med et etisk fundament. En af de største helte i den verden er Dr. Susan Friedmann (psykolog), der definerer det etiske fundament i en skelsættende artikel: ’What’s wrong with this picture? Efficiency is not enough’. Ligesom mange andre af livets forhold, så er målet med hundetræning også effektivitet, målt som en opnåelse af et ønsket resultat med anvendelse af færrest mulige midler, men den etiske fordring er, at hundens autonomi samtidig respekteres og opretholdes.

Den helt samme tilgang går igen i bogen om low arousal og bør være det i al pædagogisk arbejde. Derfor er det individets funktionsniveau, der definerer hvilken pædagogisk praksis der er acceptabel og ikke egne holdninger eller personlige vurderinger af rigtigt og forkert. Det er en tydeliggørelse af det opgør der har været med forældede pædagogiske metoder der mere handler om begreber som opdragelse, beskyttelse, pasning, respekt, lydighed. Der er heldigvis langt mellem de pædagoger der læner sig op ad de begreber i dag.

I mit job som psykiatri- og handicapchef møder jeg medarbejdere der dagligt arbejder ud fra et etisk perspektiv og som gør deres allerbedste for at håndtere borgere med massive udfordringer. Det er en metier jeg har stor respekt for og anerkender, at det indenfor de givne (fx økonomiske, lovgivning, organisatoriske) rammer forudsætter respekt for deres faglige autonomi. Til gengæld fordrer vi som ledere, at de reflekterer over deres faglige praksis, sammen med deres kolleger og ledere, så vi sammen er garanter for at indsatsen overfor de borgere vi har et professionelt ansvar for, er etisk funderet.

Jeg tror på at hunde, medarbejdere og borgere vil gøre det bedste de kan, når de bliver mødt med etisk funderede træningsmetoder, ledelsestilgange eller pædagogik. Har du tilsvarende etiske fordringer i din ledelsesmæssig praksis, eller er effektivitet nok for dig? Og hvem skal samle organisationsdiagrammet op, hvis det – billedligt talt – bliver kastet på gulvet, i frustration over din ledelsesmæssige praksis? Hvordan opbygger du ledelsesmæssig kapital, så I kan komme videre når frustrationerne har lagt sig?

PS: Samme dag som denne artikel blev udgivet, redegjorde Danmarks Radio for den historiske udvikling i tilgangen overfor borgere med udviklingshæmning: Danmarks Radio

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/effektivitet-er-ikke-nok-heller-i-ledelse-michael-hansen-bager/

Kender du det, at når en mødedeltager kommer for sent, så er der forskel på hvordan de og omgivelserne håndterer det. Nogle ramler ind i mødet og har brug for at man begynder forfra. Andre falder naturligt ind i samtalen og forstår hurtigt meningen med samtalen. Blandt de der kom til tiden er der også nogle der oplever det ubehageligt og føler et behov for at spole tilbage, så alle er med. Det samme kan ske når ’de nye’ i ledelsesgruppen – som godt nok har været der i 1½ år – men altså er de nyeste og den venlige kollega eller de nye selv, mener de har behov for at få forklaret den årelange organisatoriske kontekst.

Men hvad er det rigtige at gøre og hvad nu hvis det handler om et længere ’møde’, fx et ansættelsesforhold hvor du kommer ind ’midt i noget’, som de andre er godt i gang med?

Hvor går grænsen mellem hvornår vi skal bruge tid på at on-boarde og hvornår kan man forvente at forestillingsevnen er tilstrækkelig til at skabe mening? Vi skal jo ikke stoppe og begynde forfra, hver gang der kommer en ny med – eller skal vi?

For mig er forestillingsevne en af de egenskaber jeg vægter meget højt. Jeg oplever at evnen til at ’falde ind’ i mødet udtrykker rigtig meget. Det viser meget om evnen til at læse, og vilje til at forstå andres perspektiver. Kan man det, så er der gode chancer for at få succes med at blive en del af organisationen. Formentlig opnår de også større lydhørhed når de selv er lydhøre og fortolker, i stedet for at bede om at få reproduceret organisationens fortællinger. Det har også den gevinst, at de automatisk får plads til at være den forandring i organisationen som nye medlemmer også skal være, fordi deres lyttes til dem og der gives plads, hvis de selv giver det.

Du kan selvfølgelig begynde med at vise respekt og komme til tiden, ligesom du kan være forberedt og villig til at forstå konteksten, og være opmærksom på at sætte din egen forforståelse i baggrunden. Men hvis du skulle komme for sent en dag, så prøv at observer de andres reaktion – og er der måske forskelle på adfærden, der afhænger af hvem der kommer for sent?

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/forestillingsevne-michael-hansen-bager/

De sidste dage har der været omtale af dårlige sager om kulturen i Forsvaret og senest er der udgivet en personlig fortælling om mobning i Livgarden. Det er 25 år siden jeg var i trøjen, men jeg vil trække en tråd fra mine oplevelser i Forsvaret og det stigende behov for koordinering vi ser mange steder i dag, fx for unge borgere der kan have svært ved selv at finde vej til uddannelse eller beskæftigelse.

Men inden da, et kort blik på de sidste måneders arbejde med en sammenhængende ungeindsats, som er lovgivningsmæssigt besluttet for alle unge mellem 15-25 år. De unge skal opleve kommunen som én instans, hvor én kontaktperson er deres indgang til kommunen. Målet er flere unge finder vej til uddannelse eller beskæftigelse. Det kan siges så enkelt…, men så opstår udfordringerne, for kommunen er sjældent bare én instans og hvor er det egentlig mest hensigtsmæssigt at kontaktpersonen er ansat – jobcenteret, uddannelsesvejledningen, skolen, socialområdet eller misbrugsområdet? Hvem kender den unge bedst og hvilken indsats fylder mest kunne kriterier for at vælge kontaktpersonen.

I Bornholms Regionskommune er vi enige om at der er flere rigtige svar, og de tager alle udgangspunkt i den enkelte unge, på baggrund af tværfaglige drøftelser og med målet for øje – uddannelse eller beskæftigelse. Det kræver indsigt, forståelse og respekt for hinanden at tage de drøftelser og så betyder én kontaktperson jo ikke at de andre kan gå hjem og drikke kaffe. I mange tilfælde skal alle eller mange stadig bidrage for at den unge når i mål.

I denne uge øvede vi os med en case for at ’skyde os ind’ på hvad der skal til for at hjælpe en ung bedst muligt. Det var interessant at diskussionerne slet ikke blev bremset at silotænkning, men blev drevet frem af en reel vilje til at bidrage med de bedste redskaber for den unge. Processen har indtil videre været godt ledet af en god konsulent, involvering af ledere på flere niveauer og medarbejdere med faglig indsigt – en ret god kombination. En kombination der sendte mig tilbage til min soldatertid, der i udpræget grad var fuld af respektfuldt samarbejde på tværs af funktioner og niveauer.

Ja, ja, det er sikkert bare et idylliseret billede… Og ja, til dels er det nok sådan, men min soldatertid som værnepligtig sergent var faktisk ret speciel. Jeg havde den fornøjelse, at vi som værnepligtige blev placeret som én værnepligt enhed sammen tre andre enheder, der alene bestod af fastansatte professionelle soldater, med årtiers erfaring. Alligevel oplevede vi fra første dag at der var en usædvanlig åbenhed og tillid. Det var specielt ­at træde ind et sted hvor det var så naturligt at have en ambition om at være de bedste, stå ved sin faglighed og vide at samarbejdet var det der gjorde os stærke – ikke mindst under pres. En enkelt hændelse summerer det meget godt:

Efter flere ugers øvelse var vi ved at være færdige og måske derfor fik jeg lov at have ledelsen af vores enhed i en kort stund, som jeg af og til har tænkt tilbage på siden. Scenen var den, at de tre øvrige enheder, der bestod af kampvogne, var kørt i stilling med overblik over et stort åbent område og de ville gerne rykke længere frem. Til venstre for det åbne område var der lysåben skov, hvor en fjende kunne skjule sig. Kampvogne i en skov er meget sårbare og derfor var det vores opgave at sikre skovområdet, inden kampvognene kunne rykke frem. Midt om natten, i totalt mørke og i en tid hvor nattesyn var noget som kun specialenheder havde, måtte vi næsten føle os frem. Dagene forinden havde vi imidlertid haft lejlighed til at se hvordan kampvognene fungerede og de havde alle sammen installeret ’termisk sigte’, der betød at de på flere kilometers afstand kunne se harer, rådyr, ræv og nå ja, fjendtlige soldater. Jeg bad derfor den kampvogn med bedst indblik i skoven om at scanne området med det termiske sigte foran vores enhed, så vi kunne gå fremad og sikre skoven i et højere tempo. Fra kampvognen kunne de se evt. fjender foran os og vi kunne hurtigere komme helt tæt på, bag om træer mv.

Effektivt og et fint billede på hvad vi kan sammen, når vi inviterer andre til at se med på vores område og selv stiller op når de andre beder om vores blik på deres, ligesom det også gælder for den sammenhængende ungeindsats.

Det siger også en hel del om vores enhed og måden der blev kommunikeret på, at da vi havde sikret skoven og kampvognene rykkede frem, kom følgende besked på radioen fra chefen for eskadronen, som havde det overordnede ansvar: ”4.5 her er 1.5: God koordinering, slut.”

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/hvordan-nattesyn-kan-blive-til-helhedssyn-michael-hansen-bager/

Det er snart mange år siden og det virkede ærlig talt noget teoretisk først gang jeg læste Risikosamfundet af den tyske sociolog Ulrich Beck, men han hænger ved og det er ikke svært at se klimakrisen som et udtryk for noget af det han beskrev: risici opstår som følge af menneskelige handlinger, og de spreder sig på tværs af grænser, det er meget vanskeligt at beskytte sig mod dem, om man er rig eller fattig.

Ser vi bort fra nogle få områder i kongeriget er det blevet tryggere i vores nære verden. Der sker færre ulykker for enkeltpersoner og på mange måder sker der målbare forbedringer (fx trafiksikkerhed, folkesundhed, vold). Men kompleksiteten i de ting vi omgiver os med er så stor, at vi er nødt til at stole på eksperter for at kunne bruge dem. Det gælder den førerløse metro, din cloud-løsning eller valget af det ene eller det andet realkreditlån. Det hele er ekstremt komplekst og kun sjældent er der mulighed for at agere på en måde hvor du ikke er dybt afhængig af eksperter eller faktorer som er så fjernt fra dig at du ingen indflydelse har på dem.

Nu har jeg snart været menneske og leder i mange år, i dette risikosamfund som Beck beskrev tilbage i 80’erne og det handler selvfølgelig om brillerne der ser, om han har en pointe, og om hans bud på løsninger er de rigtige, så risikosamfundet ikke bare bliver en pessimistisk forudsigelse. Endnu en tråd til klimakrisen er åbenbar og Becks konklusion er, at det internationale samarbejde er nødvendigt og at den enkeltes ageren desuden kan være en del af fælles bevægelser, som bidrager til fælles løsninger. De internationale institutioner kan sikre ensartede målsætninger og lovgivning, mens individet i ’det små’ kan agere klimavenligt – om så det gælder kortere bade eller køb af produkter med en lav miljøpåvirkning.

I ledelse bombarderes vi også af risici. Vi skal præstere på mange parametre, så ledelsesrollen i stor stil bliver en afvejning af risici. Indimellem får vi ’hjælp’ til at udpege de risici vi arbejder med. Vi skal overholde loven, vi skal være agile, vi skal arbejde i partnerskaber, vi skal tjene/spare penge og så skal vi gøre det evidensbaseret. ’Hjælpen’ kan være fra eksterne eksperter eller nogle af de tilsyn vi svømmer rundt i, der tager en vis form for patent på viden. Ganske komplekst og ikke uden risiko at være leder i det felt.

Hverken som menneske eller leder er svaret at reducere al risiko ved at tro man kan vide alt, ligesom det virker ret dumt bare at træffe beslutninger. Hvis du er en dygtig leder ved du også at du ikke skal træffe alle beslutningerne selv. God ledelse bliver derfor at skabe en holdning til viden i hele din organisation, hvor viden og ikke-viden er hinandens følgesvend. Vi må gå fra viden til visdom, som en erkendelse af, at det vi ved, ikke nødvendigvis er sandt eller dækkende. Så der også bliver plads til både erfaring og invitation til tvivl, så vi kan anvende den nye viden og tilpasse os til nye vilkår. Det kan man med et andet ord kalde meningsskabelse og det ved organisationspsykologen Karl E. Weick en masse om. Udover at sætte visdom på dagsordenen, så er han optaget af hvordan grænser nedbrydes i og mellem organisationer, præcis ligesom Beck ser det samfundsmæssigt, men det bliver for risikabelt at skrive mere om meningsskabelse i dag…

PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/risiko-og-ledelse-michael-hansen-bager/