Giv aldrig mere hånd!
En af de ting Corona ændrede i vores hverdag var, at vi ikke længere hilste med et håndtryk. Og det er en god ting, når du skal ansætte. Udover smittespredning, så er der også ved ansættelsessamtaler, i hvert fald, fem problemer med håndtrykket.
Det indtryk som håndtrykket efterlader hos dig, har nemlig vist sig at være en tydelig indikator, for din samlede vurdering af en ansøger til en jobsamtale. Giver ansøgeren et ‘godt’ håndtryk, så er du allerede mere positivt stemt i din vurdering. Det er det første problem med håndtryk.
Det kan jo være, at et godt håndtryk er en vigtig faktor i netop det job og så er det fint, hvis du tillægger det stor betydning. Men formentlig er det bare en lille del af jobbet og det andet problem er, at din vurdering sker uden du tænker over det.
Du bliver med andre ord ‘narret’ af det umiddelbare indtryk, du får gennem håndtrykket og er med til at ‘farve’ hvilke spørgsmål og hvordan du stiller dem gennem ansættelsessamtalen. Det er det tredje problem med håndtrykket. Har du lavet en struktureret interviewguide, så kan du delvis kompensere for dette.
Men det fjerde problem er, at din bedømmelse af ansøgerens svar også bliver ‘farvet’ af dit første indtryk. Du tolker med andre ord svarene fra den kandidat, som gav et godt håndtryk, mere positivt – og omvendt. Det kræver en vis forberedelse, at lave systematiske bedømmelser, som er en del af løsningen på det problem. Formentlig synes du det bliver for besværligt.
Det er især et problem, hvis du er ramt af det femte problem: at du tror, at problemerne med håndtryk ikke vedrører dig, for selvfølgelig lader du dig ikke sådan påvirke af et håndtryk… Det findes der også en løsning for – du kan begynde med at overveje at stille dig selv dette spørgsmål:
Tror jeg at mine evner overstiger andre personer med en lignende baggrund og erfaring?
Løsningerne er desværre ikke så enkel som overskriften, men måske har du oplevet, at du har lavet bedre ansættelser uden håndtrykket eller andre former for førstehåndsindtryk, som fører til forkerte vurderinger?
Kursus i bedre beslutninger kommer till Bornholm i sommer
Vil du blive en bedre beslutningstager eller vil du blive bedre til at tilrettelægge gode beslutningsprocesser? Har du prøvet at træffe svære beslutninger? Står du overfor en i den nærmeste fremtid?
Så kommer kurset til Bornholm
Onsdag d. 23. – torsdag d. 24. juni 2021 kl. 9.00 – 16.00
Green Solution House, Rønne
Kurset vil hjælpe dig i forbindelse med fx ansættelser, beslutninger i ledelsesgrupper, komplekse afgørelser eller vigtige investeringer.
ET KURSUS FOR DIG?
Hvis du er leder, konsulent eller på anden måde involveret i at træffe vigtige beslutninger, så er kurset noget for dig.
På kurset får du viden, indsigt og redskaber der fremmer bedre beslutninger og tilrettelæggelse af gode beslutningsprocesser. Du får bl.a. indsigt i hvilken type af beslutningstager du selv er og du får konkrete redskaber, der kan overføres på beslutninger og beslutningsprocesser for dig eller din organisation.
En front er der hvor to ting mødes
En front er der hvor to ting mødes. Det kan være vejret, kæmpende soldater. En front kan også være den forreste del af noget. Når man konfronterer noget, vender man sig mod det. Så kan man være i kamp med noget. Den kobling sker ofte i øjeblikket, når vi taler om Corona.
Sprog betyder noget. Hvilke ord vi anvender. På hvilke måder. Sproget giver os evnen til at skabe #mening.
Derfor skal vi tænke over hvilke ord vi bruger om det arbejde vi udfører. Er vi i kamp mod Coronaen, som Dansk Supermarked siger, eller skal de bare passe deres arbejde på en ny måde? Er lærerne og pædagogerne der nu skal spritte (endnu mere) af, i frontlinjen?
#Mening er kompliceret, og derfor skal vores sprog være det. Det kan være nyttigt at have simple fortællinger om kampe og fronter til at mobilisere opbakning til de mange nye tiltag. Men det er slidsomt at være ved en front eller være i kamp hele tiden – også selv om det er en metafor. Det der i begyndelse er en god stressrespons, slider på os i længden.
Derfor skal ledere bidrage til at give medarbejderne en mening, der gør det muligt at præstere i lang tid. Det er ikke længere nyttigt at fastholde kamp/front-metaforen, for dem der ikke er en del af behandlingssystemet. Vi må finde tilbage til gamle forståelser eller skabe ny mening. Hvis det ikke længere er en front eller en kamp, så er det måske bedre at se det som et benspænd?
Eller som man siger i Jylland: det er træls – og så tager vi den derfra.
// Michael Hansen Bager
Tal sammen!
Undrer du dig som betragter af COVID-19-katastrofen eller er du en af de ledere, der løfter et usædvanligt stort ansvar i sundhedsvæsenet lige nu, så vil du måske finde det relevant at læse med her. Om hvordan forskning i katastrofer kan bidrage til at forebygge katastrofer for patienter, medarbejdere i sundhedsvæsenet og hele vores samfund. Og afslutningsvis nogle konkrete råd når det virkelig spidser til.
Katastrofer eller ukontrollerede situationer sker stort set altid som resultat af en serie uheldigt sammenfaldne hændelser. Hændelser der, isoleret set, ikke virker alvorlige i situationen, men som sammen med andre hændelser eskalerer til en helt uforudsigelig situation. Ofte fordi meningen pludselig forsvinder for dem der ellers agerer pålideligt. Det har COVID-19 potentiale til i Danmark – at meningen falder sammen, især blandt dem der skal behandle de alvorligt syge.
Fra flyulykker til sundhedsvæsenet
Erfaringer fra fx flyulykker og atomulykker viser, at det ofte er overraskende små nuancer i kommunikationen, der fører til katastrofer. Derudover viser det sig, at selv små og indirekte ændringer i miljøet omkring dem der skal handle, betyder mere end hvad de selv og andre umiddelbart tror. Disse erfaringer er fra organisatoriske miljøer der er karakteriseret ved meget store sikkerhedsforanstaltninger og standardprocedurer, der netop har til formål at undgå voldsomme hændelser. Læringen er derfor, at det gælder måske endnu mere i andre organisationer – som fx et sundhedsvæsen der nu agerer under nye daglige foreskrifter og anbefalinger fra Sundhedsstyrelsen.
En anden pointe fra forskning i katastrofer er, at under et ’passende’ pres agerer vi som regel rigtig godt og har en optimal arousal(hjernens vågenhed), der gør os dygtige til at løse de opgaver vi skal, selv under vanskelige forhold. Kommer vi for tæt på grænsen af vores formåen, kan det omvendt, føre til usammenhængende beslutninger eller at man falder tilbage til gamle rutiner – også selv om man kort forinden har lært nye velbegrundede rutiner. Det sker bl.a. fordi vi i de gamle overindlærte rutiner finder en ubevidst tryghed, der skaber grundlag for at handle.
Forsink spredning – fasthold medarbejdernes individuelle kapacitet
Vi fortælles dagligt om hvordan vi skal bidrage til en langsom smittespredning, så vi ikke belaster sundhedsvæsenet udover dets kapacitet. Måske for simplificeringens skyld, handler omtalen af kapacitet i den sammenhæng mest om de ressourcer der kan tælles op: respiratorer, værnemidler, antal isolationspladser, testkapacitet osv. Men for den enkelte medarbejder i sundhedsvæsenet handler kapacitet også om noget helt andet. Den enkelte medarbejders evne til at præstere afhænger bl.a. af det miljø de skal agere i og fx hvor mange af de førnævnte ressourcer der er tilgængelige.
Sundhedsvæsenets samlede kapacitet handler altså i lige så høj grad om hvor tæt medarbejderne kommer på den ovennævnte grænse af deres formåen. Kommer de for tæt på grænsen, for længe, vil deres kapacitet falde betydeligt. En grænse der er påvirkelig af miljøet og som fx ved mangel på beskyttelsesudstyr påvirker deres formåen negativt.
Forstyrrelser, uforudsigelighed, nye rammer, nye kollegaer er nogle af de ting, der absorberer den enkelte medarbejders kapacitet. Det er præcis nogle af de ting der er masser af i den situation COVID-19 har skabt, hvor hospitaler, kommuner mv. omorganiserer for at håndtere krisen. I nogen tid kan de håndtere det, men risikoen for fejl stiger og belastningen på hele organisationen stiger. Det er er altså ikke uden risiko at lave så omfattende organisatoriske ændringer, på så kort tid.
De gode råd – på lang sigt og kort sigt
Udfordringerne ved ovennævnte er åbenlyse og derfor er det vigtigt at vores dygtige ledere og medarbejdere i sundhedsvæsenet giver det ekstra opmærksomhed. Desværre er det sådan at forskningen i katastrofer, i stor stil peger på langsigtede organisatoriske initiativer som middel til at forebygge katastrofer. Det handler bl.a. om at distribuere handlefrihed i organisationen, overindlære nye færdigheder og sætte fokus på at træne sociale færdigheder. Det er simpelthen umuligt at nå det lige nu.
Der er heldigvis også ting der kan gøres på kort sigt og i den aktuelle situation er det vigtigste råd til ledere og medarbejdere i et sundhedsvæsen under pres:
Tal sammen!
Hvis noget ikke giver mening, sig det. Prioriter samtalen og opfordr alle til at tale sammen, ofte. Især hvis I er mange nye kollegaer, I er i nye funktioner, I er i nye situationer og tal endnu mere sammen når I kommer tæt på grænsen for jeres individuelle og organisatoriske formåen.
Advar desuden medarbejderne om, at der er fire situationer hvor de bør være ekstra opmærksomme, fordi risikoen for at de drager forkerte konklusioner er større: a. når de forventer noget, b. når de vil noget, c. når de er optaget af noget og d. når de er ved at afslutte noget. Det er de situationer, hvor vi sætter hjernen på autopilot og især i de situation er I nødt til at flyve manuelt.
Artiklen baserer sig bl.a. på Weick 2001.
PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/tal-sammen-michael-hansen-bager/
Typisk svensk…
Typisk svensk…
…sagde den svenske professor i epidemiologi, med slet skjult kritik rettet mod Folkhälsomyndigheten, der slet ikke har taget de samme initiativer som i Danmark og andre lande. Kritikeren var, som nævnt professor i epidemiologi eller virologi og har faglige forudsætninger at udtale sig. I modsætning til mig og mange andre.
Jeg ved virkelig ikke ret meget om virus og er til fals for grafiske illustrationer, der både viser det dramatiske og foruroligende ved spredning og konsekvenser af Coronavirus. Jeg tænker derfor også, at anbefalinger fra Sundhedsstyrelsen, Regeringen og et samlet Folketing er fornuftige.
Tænker at det er godt nok ’meget’, men når dronningen siger det, så er det bare sådan det er – i Danmark.
For når man begiver sig rundt i Sverige, ser man ikke politi der deler bøder ud for at vi er for tæt på hinanden. Der er afterski med 499 (!) deltagere, skolerne har åbent og i Systembolaget står man ikke to meter fra hinanden i køerne. Det er ikke den samme historie overalt, for Volvo har for et par dage siden lukket en stor del af produktionen og i Stockholm er der andre anbefalinger, bl.a. omkring brugen af den kollektive trafik. Men helt generelt er der kæmpestor forskel på hvilke foranstaltninger der er iværksat fra myndighederne.
Almindeligvis er tvivl en gave og en anledning til at skaffe sig information for at skabe mening. På sociale medier kan jeg også se, at tvivlen eksisterer i begge lande. Tvivlen eller manglen på tvivl, blandt nogle af mine svenske venner handler stadig om det overhovedet bliver alvorligt, mens det i Danmark handler om hvor alvorligt det bliver.
Havde vi i Danmark sagt ’typisk dansk’, hvis det havde været den omvendte situation? Havde vi taget det med samme sindsro, som de fleste svenskere. Havde vi i Danmark været på vej mod et kaos, pga. manglende forberedelse eller?
Jeg kommer i tvivl.
Ikke fordi jeg ved noget om emnet, men fordi jeg ser to meget sammenlignelige lande, der agerer meget forskelligt. I Danmark har vi en leder af Sundhedsstyrelsen, der er på vej mod helgenkåring, Søren Brostrøm. I Sverige hedder statsepidemiologen Anders Tegnell, der har en central rolle. Anders Tegnell bliver ikke bare kritiseret af fagfæller, indtil i fredags var han også udsat for en hetz fra både medier og menigmand. Men han er nu også på vej til at blive et idol i Sverige, uden der er ændret nævneværdigt i anbefalingerne. Det kan i øvrigt nævnes, at Søren siger, at Anders er anerkendt for at være utroligt dygtig!
Jeg er ikke tvivl om at vi bør følge myndighedernes anbefaling. Det er bare lidt skizofrent at følge nyhederne i de to nabolande. Uden sammenligning i øvrigt, ynder jeg at se både Fox News og en anden mere værdineutral tv-station når jeg er i USA – også her er det vanskeligt at forstå de rapporterer om den samme verden og i dette tilfælde den samme sygdom.
PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/typisk-svensk-michael-hansen-bager/
Bæredygtig ledelse
Om din ledelse er bæredygtig, afgøres af hvad du opnår – ikke hvad du gør
I stigende grad ser vi bæredygtighed dukke op i mange dele af vores hverdag. Bæredygtig ledelse er også et begreb, som har fået mere og mere opmærksomhed, men hvad betyder det der ord bæredygtig egentlig? Hvad betyder det i sammenhæng med ordet ledelse?
I 1987 kom Brundtland-rapporten med en definition på bæredygtig udvikling. For fem år siden blev FN’s Verdensmål lanceret, som en konkretisering af hvordan vi i hele verden kan bidrage til at skabe en bæredygtig udvikling.
Bæredygtighed som politisk begreb fik sin plads efter FN’s Brundtland-rapport udkom i 1987, hvor fokus var på at skabe en bæredygtig udvikling, som balancerer hensyn til økonomiske, miljømæssige og sociale aspekter. Rapporten har i høj grad været referencepunkt for kritikere af en profitorienteret tilgang til udvikling og de især de sidste 10-15 år har mange forsøgt at opløse det modsætninger i de tre hensyn. Ofte koblet til en ’grøn’ dagsorden, hvor virksomhedens produkt bidrager til at løse miljømæssige udfordringer, samtidig med at der tjenes penge.
Bæredygtig ledelse med udgangspunkt i den grønne dagsorden kan virke som rigtig god inspiration, men det er ikke nok, ikke længere.
De sociale aspekter får også mere medvind og ligesom de forretningsmodeller, der tager udgangspunkt i miljømæssige udfordringer, ses det også for de sociale aspekter. Der er både selvstændige initiativer, virksomheder og fonde, der går ind i projekter som tager sit udgangspunkt i at løse sociale udfordringer.
Kan man så kun tale om bæredygtig ledelse, hvis man udover at tjene (privat) eller bruge (offentlig) penge fornuftigt, har miljømæssige og sociale udfordringer som sit forretningsområde? I så fald bliver det jo en opgave for de få… Brundtland-rapporten fra 1987 kom på et tidspunkt hvor det politiske svar blev regulering og lovgivning.
Verdensmål og bæredygtig ledelse
Verdensmålene er meget mere konkrete og så bredt formuleret, at alle (!) kan bidrage til at indfri dem. Det overlades ikke alene til politikere at lave lovgivning, det er ikke kun de værste miljømæssige syndere, eller i landene med størst fattigdom der kan handles. Det viser i sig selv en form for bæredygtighed, for bevægelser eller fællesskaber der baserer sig på handling, er i sig selv meningsskabende og har derfor gode chancer for at være bæredygtige.
FN’s Verdensmål – uanset om du finder alle målene relevante – viser en vej for hvad bæredygtig ledelse kan være. Det kan være at sætte mål, så alle i din organisation og ikke mindst dem der uden for din organisation, i dine omgivelser også kan bidrage til det I er sat i verden for. Bæredygtig ledelse handler derfor i høj grad om varighed, med varige løsninger der baserer sig på andet og mere end økonomiske resultater.
Den gode nyhed er, at du ikke behøver at præstere på alle FN’s 17 verdensmål, men du er nødt til at være bevidst og tydelig om hvilke højere mål, der gør din ledelse bæredygtig. Bidrager I til børns læring, bidrager I til gode og sunde arbejdspladser? Fordelen er at du gennem tydeligheden får mulighed for at andre kan udvise følgeskab, ikke bare af pligt, men af lyst til at bidrage.
Det er altså ikke måden du leder på, men det er det du opnår med din ledelse, der afgør om den er bæredygtig. Det er er måske også derfor det er så svært at lave gode definitioner på bæredygtig ledelse som en disciplin på linje med fx værdibaseret ledelse, når det er resultatet der afgør om den er bæredygtig.
Hvilke verdensmål giver det mening for dig at bidrage til, så din ledelse kan blive bæredygtig?
PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/b%25C3%25A6redygtig-ledelse-michael-hansen-bager/?trackingId=iwgBThNVdSAEfItvyTgDsg%3D%3D
Travl hverdag og står midt i eller foran en udfordring?
”Be brave enough to start a conversation that matters. ” / Margaret Wheatley
Nu tilbyder vi meningsfuld procescoaching uden du behøver at rejse dig fra skrivebordet. Læs mere om PROCESCOACHING!
Skal vi have VAR i ledelse?
Der er er dem der siger, at ledelse er en kontaktsport, ligesom fodbold kan være det, men er der andre ligheder? Et af de aktuelt mest omtalt tiltag i fodbold, er VAR (Video Assistant Referee), hvor en assisterende dommer, ved hjælp af videoanalyse, kan rådgive dommeren på banen i særlige situationer, der kan være afgørende for kampen. Fodboldkampene stoppes, så dommeren kan gå udenfor banen og se video af episoder, hvor den assisterende dommer gør opmærksom på, at der kan være en hændelse der skal straffes, eller hvis en spiller er blevet straffet forkert.
Kritikkerne fremhæver, at det fjerner charmen ved fodbolden, at det aldrig kan fange alle fejl, at kampene bliver afbrudt og flowet i kampene forstyrres. Fortalerne argumenterer for, at der vil blive færre fejlkendelser, at ’filme’ sig til fx straffespark bliver sværere og at det er en naturlig udvikling, når de teknologiske muligheder findes.
Det er sikkert en smagssag og det er vel egentlig ok, når det bare drejer sig om fodbold? For dem der er en del af spillet har det imidlertid betydelige konsekvenser. Jeg kan huske flere episoder fra de sidste årtiers verdensmesterskaber, der var kampafgørende og trækker lidt på smilebåndet over Maradonas ’guds hånd’– det er jo bare fodbold og de havde sikkert vundet alligevel…
Hvor skal vi have VAR i ledelse
Hvilke ’kampafgørende’ situationer vil vi give tilladelse til at overvåge og se nærmere på, med mulighed for at ændre vores ’dom’ som ledere? Er det når en beslutning koster mere end xx kroner, er det når det handler om en rekruttering, når en borgers retssikkerhed betvivles eller når en eller flere medarbejderes tilfredshed går under et vist niveau? Vi har jo allerede en form for VAR, med klageinstanser, arbejdsmiljørepræsentanter og revision til nogle af disse eksempler.
Alligevel er der masser af ’lommer’ i ledelse (og organisationer generelt), der er uden overvågning og som kan være kampafgørende. Måske ikke altid den ene handling, men summen af handlinger, der er afgørende for om virksomheden bliver verdensmestre eller ej. Det er, måske, når lederen formår at skabe en oplevelse af fællesskab, når visionerne formidles engageret, når lederen får følgeskab fordi hun er fantastisk god i relationen med sine medarbejdere – eller de modsatte eksempler.
Afhængig af hvad vi ønsker at sætte fokus på, så kan VAR være en rigtig god ide i ledelse. Hvis vi leder efter de gode eksempler, hvis vi bruger dem til at fremkalde det vi er dygtige til og hvis vi tillader os at vise det frem. VAR kan også være en rigtig dårlig ide i ledelse, hvis det kun handler om at finde fejl, korrigere, straffe eller i ekstreme tilfælde uddele røde kort. Målet med VAR må være klart og det er sikkert forskelligt fra organisation til organisation, hvad der er hensigtsmæssigt. Men det er vigtigt i alle sammenhænge, at lederens ret til at foretage et ’skøn’ fastholdes – skønne om hændelsen er kampafgørende, uden at blive mødt med efterfølgende milimetervurderinger. Ellers risikerer vi at fjerne flow i organisationen og handlekraften hos lederne.
Hvad er VAR i ledelse?
VAR i ledelse er alle de tiltag, der kan fastfryse, fremkalde eller genkalde det vi gør eller har gjort. Nogle gange er det en Lederudviklingssamtale, hvor vi taler om det der er gået forud og hvor vi skal hen. Andre gange er det evalueringer af projekter, hvor vi drøfter roller og indsatser undervejs. Det kan også være når vi i dagligdagen bliver spejlet af en kollega, medarbejder, kunde, patient eller borger, der giver situationen et andet (deres) udtryk for situationen end vores egen. Egen refleksion, måske superviseret, måske i ledelsesgruppen, kan også være et stærkt bidrag til at afgøre om det vi gør er nyttigt.
Tiltagene er ikke neutrale, ligesom det heller ikke er tilfældet med VAR. Selv med meget præcise højtopløselige billeder er der ting i moderne topfodbold der overses og ikke tillægges betydning i kampene – derfor skal vi ikke lade os forblænde af VAR eller andre nye teknologiske og organisatoriske tiltag.
Vi skal kritisk og reflekteret forholde os til de etiske konsekvenser af tiltagene og så skal vi være tydelige om vores motivation for at bringe dem i spil. hvis vi slet ikke bruger velvalgte tiltag til at fremkalde god ledelse risikerer vi at ledelse alene kommer til at handle om charmen ved den enkelte leder. Omvendt tror jeg at charmen ved ledelse forsvinder, hvis alt hvad vi gør, skal dokumenteres i højtopløselige billeder.
PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/skal-vi-have-var-i-ledelse-michael-hansen-bager/
Lollipop Moments
Det kan være livsafgørende at andre mennesker gør noget for dig, som ændrer dit perspektiv på dig selv, din karriere eller andet som er vigtigt for dig. Det kan også være livsafgørende for andre, at du gør noget for dem. Se lige videoen (TED talk) her og læs videre bagefter. Den er kortere end seks minutter og jeg lover den er tiden værd…
Drew Dudley om lollipop moments
Har du et eller flere Lollipop Moments, hvor andres ageren var skelsættende, inspirerende eller ligefrem livsafgørende? Eller er der nogen som har husket at sige til dig, at du faktisk har gjort en kæmpe forskel for dem?
Jeg vil gerne fortælle om to øjeblikke, hvor det ene havde enormt stor betydning for mig og et der har haft betydning for et andet menneske.
Det første lollipop moment var i mit første job efter universitetet. På den ene side i ungdommens naivitet helt overbevist om at verden var klar til alle mine nyerhvervede færdigheder. På den anden side kunne jeg være blank i forhold til hvad der var vigtigt og hvordan man agerede bedst. Svært at vide om man havde helt styr på tingene eller det modsatte. Midt i denne indre dialog blev jeg kastet ud i at være konsulent i et EU-projekt, der handlede om at forberede de baltiske lande, før deres indtræden i EU. Skal vi bare sige, at det gjorde det ikke lettere at vide om kompetencerne stod mål med opgaverne, når man tænker på at jeg havde ét års erhvervserfaring.
Efter nogle uger med rigeligt at se til og et fint samarbejde med chefen om opgaverne, sad jeg alene i mit cellekontor og ud af øjenkrogen registrerede jeg ham gå forbi. Han forsvandt helt forbi døren, men hans skridt stoppede og han kom tilbage i døråbningen, kiggede på mig og sagde ’du er god’ og gik videre. En helt nøgtern, oprigtig og meget kort opsummering af det jeg selv havde fornemmet over de sidste uger. Det var vigtigt og gav masser af mod til at tro på de projekter jeg efterhånden fik ansvar for. Jeg har for længst fortalt min gamle chef om det og han huskede det ikke…
Den andet øjeblik var også for år tilbage, da en studerende, som i forbindelse med sin praktik skulle aflevere en (ren) straffeattest, for at få lov at komme i praktik hos os. Det var den ikke, men efter dialog og på baggrund af en personlig samtale valgte vi alligevel at godkende den studerende. Det eneste rigtige og efter den studerendes egen opfattelse, meget, meget afgørende for at han kunne være i sin uddannelse og efterfølgende i sit job hos os. Det var han så venlig at skrive til mig, i forbindelse med jeg skal igang med min egen virksomhed. Jeg kunne godt huske det, men betydningen af det vi kan gøre for andre, virker så meget større, når de selv sætter ord på det – tak for det!
Hvad er det lige dit lollipop moment er?
PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/lollipop-moments-michael-hansen-bager/