Undrer du dig som betragter af COVID-19-katastrofen eller er du en af de ledere, der løfter et usædvanligt stort ansvar i sundhedsvæsenet lige nu, så vil du måske finde det relevant at læse med her. Om hvordan forskning i katastrofer kan bidrage til at forebygge katastrofer for patienter, medarbejdere i sundhedsvæsenet og hele vores samfund. Og afslutningsvis nogle konkrete råd når det virkelig spidser til.
Katastrofer eller ukontrollerede situationer sker stort set altid som resultat af en serie uheldigt sammenfaldne hændelser. Hændelser der, isoleret set, ikke virker alvorlige i situationen, men som sammen med andre hændelser eskalerer til en helt uforudsigelig situation. Ofte fordi meningen pludselig forsvinder for dem der ellers agerer pålideligt. Det har COVID-19 potentiale til i Danmark – at meningen falder sammen, især blandt dem der skal behandle de alvorligt syge.
Fra flyulykker til sundhedsvæsenet
Erfaringer fra fx flyulykker og atomulykker viser, at det ofte er overraskende små nuancer i kommunikationen, der fører til katastrofer. Derudover viser det sig, at selv små og indirekte ændringer i miljøet omkring dem der skal handle, betyder mere end hvad de selv og andre umiddelbart tror. Disse erfaringer er fra organisatoriske miljøer der er karakteriseret ved meget store sikkerhedsforanstaltninger og standardprocedurer, der netop har til formål at undgå voldsomme hændelser. Læringen er derfor, at det gælder måske endnu mere i andre organisationer – som fx et sundhedsvæsen der nu agerer under nye daglige foreskrifter og anbefalinger fra Sundhedsstyrelsen.
En anden pointe fra forskning i katastrofer er, at under et ’passende’ pres agerer vi som regel rigtig godt og har en optimal arousal(hjernens vågenhed), der gør os dygtige til at løse de opgaver vi skal, selv under vanskelige forhold. Kommer vi for tæt på grænsen af vores formåen, kan det omvendt, føre til usammenhængende beslutninger eller at man falder tilbage til gamle rutiner – også selv om man kort forinden har lært nye velbegrundede rutiner. Det sker bl.a. fordi vi i de gamle overindlærte rutiner finder en ubevidst tryghed, der skaber grundlag for at handle.
Forsink spredning – fasthold medarbejdernes individuelle kapacitet
Vi fortælles dagligt om hvordan vi skal bidrage til en langsom smittespredning, så vi ikke belaster sundhedsvæsenet udover dets kapacitet. Måske for simplificeringens skyld, handler omtalen af kapacitet i den sammenhæng mest om de ressourcer der kan tælles op: respiratorer, værnemidler, antal isolationspladser, testkapacitet osv. Men for den enkelte medarbejder i sundhedsvæsenet handler kapacitet også om noget helt andet. Den enkelte medarbejders evne til at præstere afhænger bl.a. af det miljø de skal agere i og fx hvor mange af de førnævnte ressourcer der er tilgængelige.
Sundhedsvæsenets samlede kapacitet handler altså i lige så høj grad om hvor tæt medarbejderne kommer på den ovennævnte grænse af deres formåen. Kommer de for tæt på grænsen, for længe, vil deres kapacitet falde betydeligt. En grænse der er påvirkelig af miljøet og som fx ved mangel på beskyttelsesudstyr påvirker deres formåen negativt.
Forstyrrelser, uforudsigelighed, nye rammer, nye kollegaer er nogle af de ting, der absorberer den enkelte medarbejders kapacitet. Det er præcis nogle af de ting der er masser af i den situation COVID-19 har skabt, hvor hospitaler, kommuner mv. omorganiserer for at håndtere krisen. I nogen tid kan de håndtere det, men risikoen for fejl stiger og belastningen på hele organisationen stiger. Det er er altså ikke uden risiko at lave så omfattende organisatoriske ændringer, på så kort tid.
De gode råd – på lang sigt og kort sigt
Udfordringerne ved ovennævnte er åbenlyse og derfor er det vigtigt at vores dygtige ledere og medarbejdere i sundhedsvæsenet giver det ekstra opmærksomhed. Desværre er det sådan at forskningen i katastrofer, i stor stil peger på langsigtede organisatoriske initiativer som middel til at forebygge katastrofer. Det handler bl.a. om at distribuere handlefrihed i organisationen, overindlære nye færdigheder og sætte fokus på at træne sociale færdigheder. Det er simpelthen umuligt at nå det lige nu.
Der er heldigvis også ting der kan gøres på kort sigt og i den aktuelle situation er det vigtigste råd til ledere og medarbejdere i et sundhedsvæsen under pres:
Tal sammen!
Hvis noget ikke giver mening, sig det. Prioriter samtalen og opfordr alle til at tale sammen, ofte. Især hvis I er mange nye kollegaer, I er i nye funktioner, I er i nye situationer og tal endnu mere sammen når I kommer tæt på grænsen for jeres individuelle og organisatoriske formåen.
Advar desuden medarbejderne om, at der er fire situationer hvor de bør være ekstra opmærksomme, fordi risikoen for at de drager forkerte konklusioner er større: a. når de forventer noget, b. når de vil noget, c. når de er optaget af noget og d. når de er ved at afslutte noget. Det er de situationer, hvor vi sætter hjernen på autopilot og især i de situation er I nødt til at flyve manuelt.
Artiklen baserer sig bl.a. på Weick 2001.
PUBLICERET PÅ LINKEDIN
https://www.linkedin.com/pulse/tal-sammen-michael-hansen-bager/